Reći ‘ne’ je teško, a naročito je to teško poslovnim ljudima koji su uspeli baš zato što su toliko često govorili ‘da’, ali postoje i ona ‘ne’ koja su stub lične ravnoteže i bez kojih se lako može izgubiti čvrsto tlo po kome se korača. Stvar je u dobroj proceni.
Kada je zapravo počelo da se priča o ravnoteži između privatnog i poslovnog života? Da li je to izmišljotina savremenog doba ili je taj problem postojao i za života naših roditelja? Zašto se sve više bavimo pitanjima stresa, a sve manje imamo rešenja za probleme prouzrokovane stresom?
Mnogo je razloga što je problem ravnoteže poslovno-privatno i stres tim povodom bio manje prisutan u životima i razmišljanjima zaposlenih ljudi šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog veka. Bez obzira na to da li pričamo o socijalističkom društvu ili posmatramo zemlje zapadne Evrope i Ameriku, zajednička karakteristika tog vremena je da su većinu zaposlenih činili muškarci. Procenat žena koje su bile na rukovodećim položajima ili se ozbiljno bavile biznisom i živele od istog je bio zanemarljiv. Zaposleni očevi tog vremena su uglavnom imali stav da su oni stub porodice i da je njihova osnovna uloga obezbeđivanje što boljih uslova života porodice. Nalaženje dobrog posla i ‘ubijanje od rada’ se smatralo ulaznicom za udoban život koji je njihova odgovornost. Većina njihovih supruga ili nije radila ili je imala poslove koji nisu tražili neke posebne žrtve. Generalno se pretpostavljalo da su žene te koje ostaju kod kuće i vode računa o deci i da sve teče kako treba.
Osmadesete godine su donele ubrzano uzdizanje žena na profesionalnom planu. I očevi osamdesetih su bili drugačiji - imali su različite prioritete od svojih očeva, postajali su više okrenuti učestvovanju u dečijem životu i odrastanju. Takođe, pojavio se veliki broj domaćinstava sa dva zaposlena člana koji su naizmenično pokušavali da uklope svoje karijere, putovanja, premeštaje. Sve to je dovelo do javljanja konfliktnih situacija kada je reč o upravljanju sopstvenim životom, kako onim na poslu, tako i onim slobodnim vremenom koje je trebalo da uključi vaspitanje dece i aktivno provedeno vreme sa njima, socijalne aktivnosti, sport, hobije, brigu o starim roditeljima i drugo. Devedesetih i kasnije problemi stresa zbog poteškoća pri dostizanju uravnoteženog života su postajali sve očigledniji.
Kako je vreme prolazilo, diskusija o uklapanju posla i privatnog života, kao i povećanju stresa prouzrokovanog savremenim načinom života, se zahuktavala. Rezultat toga su čitava grana konsultantske delatnosti koja se bavi ovim problemom, pregršt knjiga, saveta, emisija. Stiglo se do toga da pojedinci ne bi trebalo da su sami kada je reč o ovom problemu, koji je postao globalan.
Kompanije današnjice postaju svesne da ‘dišu’ kroz svoje zaposlene i da njihov uspeh zavisi od posvećenosti zaposlenih. Menadžerima je jasno da kao što se oni bave ravnotežom svog privatnog i poslovnog života i njihovi zaposleni imaju iste probleme. Ne postavlja se više pitanje da li je problem ravnoteže prisutan, već samo koliko aktivno menadžeri i kompanije žele da učestvuju u rešavanju tog problema kod svojih zaposlenih. Ohrabrujuće je znati da većina šefova zapravo želi da njihovi zaposleni budu srećni. Ono što oni žele je da kompanija ‘pobeđuje’ i ukoliko će ‘sreća’ zaposlenog u njihovom timu uticati na produktivnost i boljitak kompanije, njihova podrška je tu. Uglavnom. Druga strana medalje su odgovori šefova: “Hej svi se mi žrtvujemo. Tvoj privatan život nije moj problem” i slični. I tako se, pre ili kasnije, svako od nas vraća u svoj ‘začarani krug’ i najčešće ostaje sam sa svojim izborima i odlukama.
Može biti da vam je posao najvažniji prioritet. Ili možete pokušati da ostvarite neku vrstu doslovne ravnoteže u kojoj posao i privatan život učestvuju sa po 50% vremena. Ili možete napraviti neku drugu ‘matematiku’. Ovakvih jednačina postoji koliko i ljudi. Ali, jedno je sigurno - bez obzira na to koji način za postizanje ravnoteže odaberete, moraćete da pravite i ustupke. Retki su srećnici koji mogu da imaju sve u životu istovremeno. Zaposleni roditelji koji odaberu da budu potpuno uključeni u živote svoje dece često moraju da se odreknu dela svojih ambicija i potrošačkih afiniteta. Ljudi koji stavljaju poslovne uspehe na prvo mesto moraju da se odreknu određene doze bliskosti sa porodicom. Sve je to kompromis koji pravimo i prihvatamo.
Kakogod bilo, postoje neka pitanja koja bismo mogli postaviti sami sebi i čiji nam odgovori mogu pomoći pri kreiranju lične ravnoteže poslovno-privatno:
Kada sam na poslu na poslu sam 100%, kada sam kod kuće, na sportskom terenu, u pozorištu, tamo sam i dobro se zabavljam. Apsolutno idealna varijanta. Fokusiranost i maksimalno korišćenje vremena. Često nije realno u životu. Uvek će postojati pritisci koji nas vuku na suprotne strane, ali ono što možemo je da sopstvenim snagama probamo da ih svedemo na što manju meru. Što su oni ređi, ostajaće nam više ravnoteže. Koliko toliko, ali više.
Većina ljudi vremenom pronalazi model ravnoteže između posla i privatnog života koji im odgovara. Trik je u tome da ga se pridržavaju. Generalno, u poslovnom životu uspeh se najbrže gradi tako što se prihvataju izazovi i ide se napred. Postoje, pak, trenuci kada se mora reći ‘ne’ nečemu što se proceni kao manje bitno u odnosu na ono što je izabrani model ravnoteže. Reći ‘ne’ je teško, a naročito je to teško poslovnim ljudima koji su uspeli baš zato što su toliko često govorili ‘da’, ali postoje i ona ‘ne’ koja su stub lične ravnoteže i bez kojih se lako može izgubiti čvrsto tlo po kome se korača. Dakle, stvar je u dobroj proceni. ‘Da’, ali ponekad i ‘ne’, ako ono nije deo izabranog plana posao/privatan život.
Većina nas je čula ili pročitala životne priče ljudi koji su godinama gradili uspešne karijere da bi odjednom stali i napravili drastičnu promenu u svom životu. “Nisam se čestito nasmejao u poslednjih 5 godina, nisam se video sa starim prijateljima, nisam odlazio na odmore, na miru popio kafu i čitao novine… Izgledalo je da se svakog minuta borim da bih zadovoljio svačije potrebe, sem svojih. Morao sam da stanem ili bih propao”. Pitanje je koliko dugo se putuje u ovom pravcu i koliko je propuštenih prilika da se napravi drugačija odluka i dostigne dugoročna ravnoteža. Da li na vreme vidimo ‘kuda ide brod’?
I za kraj… kako god napravili izbor ravnoteže između posla i privatnog života, ključ dobrog izbora mora biti u vama. Izbor mora biti takav da vas u dubini duše dovodi do zadovoljstva. Svaki drugi ustupak na duži rok dovodi do situacije u kojoj će svi biti srećni sem vas. Da li je to ono što želite?
Izvor: progressivemagazin.rs
Razlike u zaradama između ‘dobrih’ i ‘loših’ radnika moraju biti dovoljno uočljive. Ne treba zaboraviti ni da ljudima nisu uvek najvažniji iznosi koje su dobili. Ponekad im je važnije upoređivanje iznosa koji su oni dobili sa iznosima koje su dobile njihove kolege. Osim novca, ljudi takođe žude za potvrdom da su važni. To da je pojedinac važan za tim i kolektiv može se pokazivati iskrenim uvažavanjem pojedinačnih dostignuća i iskazivanjem interesa za izazove svačijeg posla.
Da bi odluke top menadžmenta u vezi sa motivisanjem bile efikasne potrebno je da se zasnivaju na dobrom poznavanju savremenog menadžmenta i motivacije za rad kao i na poznavanju aktuelnih motivacionih profila zaposlenih u kompaniji. Prvi uslov se obezbeđuje edukacijom menadžera, a drugi praćenjem i istraživanjem u okviru kompanije.
Ako nakratko preskočimo priču o novcu kao motivatoru i isključimo i druga dva priznata motivatora duše i tela kao što su zanimljiv posao i prijatno radno okruženje, nalazimo se pred velikim izazovom. Šta još možemo učiniti? Na sreću, postoje još neki načini za postizanje motivacije i praksa govori da je svaki od tih načina veoma delotvoran.
Za utvrđivanje pristupa motivisanju važno je imati podatke o aktuelnoj strukturi motivacije u konkretnoj sredini i defi nisati rang motivacionih faktora u kompaniji. Pri tome treba voditi računa da struktura motivacije različitih kategorija zaposlenih nije ista. Na primer, kod obrazovanijih kategorija zaposlenih, unutrašnji motivi (spremnost na aktivan odnos prema poslu, to jest stanje da se sadržaj aktivnosti pojedinca pokazuje, sam po sebi, kao značajan podsticaj, nezavisno od spoljašnjih podsticaja i posledica) su mnogo jače izraženi nego kod manje obrazovanih. Kod mlađih ljudi u odnosu na starije, takođe postoje razlike. Dakle, treba imati u vidu da različite stvari treba istražiti prilikom dijagnostikovanja postojećeg stanja u konkretnoj kompaniji. Tendencija je da se svaki pojedinac podstiče na način koji njemu najviše odgovara i putem koga će on pružiti najviše kompaniji. Razume se da podsticaj pojedinca treba da odgovara mogućnostima same organizacije. Kreiranje klime ‘jednakih šansi’ umesto u ranijem periodu poznate klime ‘jednakih kapi’ je korak napred i označava novi pristup motivisanju koji treba da se odvija u skladu sa prirodom delatnosti organizacije i ciljevima koje ona želi da postigne (bilo da su to privlačenje i zadržavanje ljudi, izvršavanje zadataka na propisan način, kreativni inovativni doprinos ciljevima kompanije ili neki drugi ciljevi).
Novac prvenstveno zadovoljava egzistencijalne i ekonomske potrebe, ali i društvene i druge različite potrebe i kao takav je najvažniji, najočigledniji, univerzalni mehanizam motivisanja za rad. Međutim, danas se često kaže da je novac nezaobilazan, ali ne i dovoljan motivator i da nije podjednako važan za sve zaposlene i u svakoj situaciji.
1) Mora biti povezana sa onim pokazateljima učinka i ponašanja na koje radnik može uticati
2) Postavljeni planovi - standardi moraju biti ostvarivi
3) Mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada
4) Povećanje zarade za veći učinak mora biti dovoljno da opravda uloženi napor
5) Povećanje zarade mora direktno i neposredno slediti povećanje radnog učinka i poboljšanje uspešnosti
6) Razlike u zaradama između ‘dobrih’ i ‘loših’ radnika moraju biti dovoljno uočljive.
Ne treba zaboraviti ni da ljudima nisu baš uvek najvažniji novčani iznosi koje su dobili. Ponekad im je važnije upoređivanje iznosa koji su oni dobili sa iznosima koje su dobile njihove kolege. Osim novca, ljudi takođe žude za potvrdom da su važni. To da je pojedinac važan za ceo tim i kolektiv jedne organizacije može se pokazivati iskrenim uvažavanjem pojedinačnih dostignuća i iskazivanjem interesa za izazove svačijeg posla. Dakle, pred šefovima je mnogo mogućnosti za podizanje motivacije, te oni u tom smislu, ako ozbiljno žele da se pozabave motivisanjem svojih zaposlenih, imaju mnogo posla (i sa novcem i nezavisno od njega)
Ova logika nagrade (šargarepe) i kazne (štapa), manje ili više je vidljiva u svim teorijama i pristupima motivaciji, iako je tendencija da se prednost daje nagradi. Menadžer neće pogrešiti ako ponašanje koje želi da razvije (npr. kvalitetan rad) podstiče nagradama, a ponašanje koje želi da eliminiše (npr. nepridržavanje standarda rada i ponašanja) kažnjava. Kazna najverovatnije neće podstaći pojedinca koji je kažnjen na veće zalaganje, al će služiti ostalima kao primer i dokaz da se pravila organizacije moraju poštovati. Motivisanje zaposlenih nagradama i kaznama može biti efikasno samo ako se oslanja na dobar sistem raspodele zarada i ako se nagrade (kazne) primenjuju dosledno.
Sve ono što se zbiva u našem okruženju - zakonska i normativna regulativa, tržišna i privredna kretanja, globalna dešavanja i slično su takođe važni faktori koji utiču na konkretnu kompanijsku radnu sredinu. Zaista je teško govoriti o motivaciji za rad, ako od rada ne zavisi uspeh kompanije, niti pojedinac može radom da zadovolji svoje osnovne potrebe. Zbog toga je bolje da kompanije i njihov top menadžment sami uzimaju učešće u rešavanju problema u široj okolini nego da taj proces poprimi stihijski tok koji se odvija van učešća onih koji bi trebalo da su suštinski zainteresovani za ambijent u kome posluju.
izvor: progressivemagazin.rs
U ovom tekstu govorićemo o četiri kategorije zaposlenih koje svaka kompanija ima: ‘zvezdama’, ‘istrošenima’, ‘huškačima’ i ‘zlatnoj sredini’. Takođe, osvrnućemo se na izazove koje menadžmentu ljudskih resursa postavljaju rastuća konkurencija, sindikati i tehnološke inovacije.
Živimo u eri promena od kojih zastaje dah. Upravljanje ljudskim resursima u današnje vreme je slično igri na žici. Koliko ljudi toliko i ćudi, sve treba uklopiti u jedan savršeni mehanizam nalik satu u kome svaki delić ima svoje važno mesto i ulogu. I sve treba da radi, neprekidno. A onda kada tu dodamo spoljne faktore: da li je napolju kiša ili je sat na suncu ili smo zaronili u vodu, situacija se dodatno komplikuje.
Da bi kompanija išla napred, ostvarivala profit, pobeđivala konkurenciju, mora da ima zaposlene koji su vanserijski kalibar. Takvi zaposleni su zvezde kompanije, a zvezde su potrebne svakoj kompaniji da bi opstala i jačala u sve težim tržišnim uslovima. Takve ljude treba primetiti, voditi računa o njima, učiniti sve da budu adekvatno nagrađeni i podržani od strane kompanije i tu nema dileme. Ali sa zvezdama ponekad može biti jako teško i izazovno. Nažalost, i pored najbolje volje rukovodstva, nekada svo maženje i paženje nije dovoljno i ‘zvezda’ može da pokaže opasan ego. Dodatni problem nastaje kada ti pametni i sposobni ljudi počnu da veruju da su nezamenjivi i neophodni, te okruženju počinju jasno da pokazuju da im više ništa ne mora biti sveto, pa čak ni osnovne vrednosti same kompanije u kojoj rade. To kod ostalih zaposlenih obično stvara revolt i počinju da mrze ‘zvezdu’. Sve ezultira još većom samovoljom zvezde, što vodi u začarani krug. Tada je obično kasno za korektivne mere. Onog trenutka kada se čini da zvezda postaje arogantna ili da gubi kontrolu, neposredni rukovodilac ili menadžer ljudskih resursa treba da pozovu ‘zvezdu’ i obave otvoren razgovor sa njom o vrednostima i ponašanju. Ne smeju se bojati razgovora sa zvezdom, jer tako mogu da svojom pasivnošću učine da kompanija postane taoc zvezde.
Dešava se nekad da zvezde iznenade sve i odu. Po cenu toga da zvezda ode, pravila igre se moraju znati - nijedan pojedinac nije veći od kompanije. Ono što stoji u pozadini svake ispravne reakcije rukovodioca i menadžera ljudskih resursa u odnosu na ‘zvezdu’ jeste unapred postavljen dobar sistem procene zaposlenih, plana nasleđivanja i razvoja karijere. Ako su te aktivnosti pravovremeno obavljene, kompanija može u slučaju odlaska ‘zvezde’ da u veoma kratkom roku postavi čoveka iz organizacije koji može da zameni svaku ‘zvezdu’ koja odlazi. ‘Show must go on’!.
Druga izazovna grupa zaposlenih su oni koji su svojevremeno imali dobre rezultate, bili primer drugima, a onda iz različitih razloga stali i krenuli nizbrdo. Često odsustvuju, na radnom mestu je uočljivo njihovo ‘otaljavanje’ posla, često su i ogorčeni. Različiti su razlozi: kriza srednjeg doba, hronične bolesti, porodični problemi, razočaranja i drugo. Na menadžeru ljudskih resursa i neposrednom rukovodiocu je niz mera kojima mogu da pomognu ‘istrošenima’ da ponovo aktiviraju svoju energiju: novi, drugačiji poslovi, mogućnost promene radnog mesta, novi projekti, obuka i dodatna usavršavanja, promena mesta boravka i drugo što bi zaposlenom pomoglo, a kompanija može da organizuje. Najgore od svega bi bilo ne činiti ništa i gledati da se talas nezadovoljstva od ‘istrošenog’ širi ka drugim članovima tima.
Postoje i oni kojima je nevolja drugo ime. ‘Huškači’ su veoma usmereni na miniranje svih odluka rukovodstva. Ako su to radnici sa dobrim rezultatima, onda je to dodatni izazov za rukovodioca i menadžera ljudskih resursa. Direktno suočavanje sa njima je neophodno, uz jasno navođenje nepoželjnog ponašanja i zahtev da se ono promeni. Ako do promene ne dođe, ne treba dozvoliti da huškači kontinuirano ometaju druge ljude koji obavljaju svoj posao.
‘Zlatna sredina’ su svi ostali. Oni su srž svake kompanije. Najveći deo posla u organizaciji obavljaju ljudi iz grupe 70 i više procenata, solidni radnici koji ne sijaju, ali rade naporno i dobro, a možda bi i zasijali samo da im se posveti dovoljno energije i pažnje. To je veoma bitna kategorija zaposlenih i menadžeri ljudskih resursa, kao i njihovi neposredni rukovodioci, imaju obavezu da se prema njima ponašaju kao da su duša i telo organizacije, jer oni to i jesu. Ako bismo izveli zaključak iz svega ovoga, rekli bi smo da menažeri na kraju najveći deo svoje energije koji troše na upravljanje ljudskim resursima potroše na odnose pune emotivnog naboja - ‘zvezde’, ‘istrošene’ i ‘huškače’, trudeći se da jedne urazume, druge sačuvaju, treće smire. Prirodno, ali da li je ispravno? Jedan od najvećih izazova savremenog menadžementa ljudskih resursa je naći vreme za zlatnu sredinu i u njoj otkriti nove zvezde.
Izazovi savremenog menadžmenta ljudskih resursa u vezi sa radom sindikata se odnose na obezbeđivanje stručne podrške razvoju internih odnosa između sindikata, menadžmenta i zaposlenih (kolektivno ugovaranje, veštine pregovaranja, veštine rešavanja konflikata, posredovanje i drugo).
Rastuća konkurencija nameće probleme koji se u osnovi odnose na:
Svaki od ova tri izazova ima odgovarajuće zahteve i posledice na planu politike upravljanja ljudskim resursima u konkretnoj kompaniji i zahteva adekvatnu postavku stvari. Na primer, držanje cene proizvoda ili usluga pod kontrolom zahteva držanje budžeta za zarade u definisanom okviru, isti broj ili smanjenje radnih mesta, resursno štedljivu organizaciju. Unapređenje kvaliteta bi sa aspekta politike ljudskih resursa značilo dodatno ulaganje u obuku i razvoj, strožiji sistem selekcije, potrebu za pronalaženjem, osposobljavanjem i motivisanjem visokokvalitetnih radnika. Stalno inoviranje utiče na upravljanje ljudksim resursima tako što treba kreirati organizacionu klimu koja podržava kreativnost i inovacije, dozvoliti fleksibilniji pristup angažovanju radne snage - privremeno angažovani, po ugovoru i drugo.
Uticaj ubrzanog tehnološkog razvoja, posebno informatičke tehnologije (IT) ima veoma izražene posledice i na sam pristup upravljanju ljudskim resursima:
Napredak tehnologije je u velikoj meri olakšao radnu poziciju čoveka, ali postoji opasnost da veliki broj ljudi ostane bez mogućnosti da radi. A to je svakako jedan od velikih izazova i to ne samo menadžmenta ljudskih resursa današnjice, već savremenog društva u celini.
Menadžment ljudskih resursa je nastao kao rezultat zahteva poslovnog okruženja. Poslovno okruženje se, međutim, samo sve brže i brže menja, a to iziskuje nova prilagođavanja i promene u samom menadžmentu ljudskih resursa. Izazova će biti sve više i dobro je imati to u vidu i pravovremeno adekvatno odgovoriti
izvor: progressivemagazin.rs
Da li je pogrešno da iz ličnih razloga koristim kompanijski e-mail? Da li je neetički postupak da grešku koju sam napravio pripišem tehnološkom propustu? Da li je pogrešno ako koristim kancelarijsku opremu da bih pomogao detetu u školskom radu? Da li je u redu da prihvatim kao poklon, od svog poslovnog partnera, ručni sat u vrednosti od 100 evra? Da li da prihvatim nagradu od 10.000 dinara osvojenu na lutriji koju je organizovao moj dobavljač? Da li da kažem da je to moja ideja i preuzmem sve pohvale, iako je sve krenulo od zajedničke priče sa mojim kolegom?
U svakodnevnom životu, etika se odnosi na principe ponašanja kojima se rukovode pojedinci ili grupa i koji zapravo predstavljaju standarde ponašanja prihvaćene u društvu i zasnovane na moralu. Po istom principu, poslovna etika predstavlja prihvatljivo ponašanje u konkretnoj organizaciji. Da li će se zaposleni ponašati u skladu sa etičkim principima obično ne zavisi samo od jedne stvari i često je povezano sa nekim važnim poslovima u oblasti ljudskih resursa. Zapravo, HR poslovi mogu uticati na pozitivne promene i igraju centralnu ulogu u koorporativnim poslovima kada je reč o oblikovanju etičkog ponašanja.
Jedno istraživanje je pokazalo da je polovina od 10 najozbiljnijih etičkih problema na poslu - bezbednost na radu, bezbednost podataka o zaposlenima, zaposleni koji kradu, jednake nadoknade za slične poslove i prava zaposlenog na privatnost - direktno povezana sa menadžmentom ljudskih resursa. Iz tog razloga, menadžeri ljudskih resursa mogu značajno da utiču na kreiranje klime za etičko ponašanje na poslu.
Kako će se ponašati zaposleni, zavisi od više faktora koji utiču na oblikovanje etičkog ponašanja u kolektivu:
Kako smo videli, ne postoji samo jedan uzrok neetičnog ponašanja na poslu. Više faktora utiče na etičnost zaposlenih, pa samim tim ne postoji ni ‘magično rešenje’ za ovakvu vrstu problema. HR menadžeri mogu da preduzmu neke važne korake kako bi se zaposleni ponašali u skladu sa korporativnim etičkim principima:
izvor: progressivemagazin.rs
Svaka strategija, ma koliko dobra bila, na početku je mrtva ukoliko je kompanija ne oživi pravim ljudima na pravom mestu.
Kada je 1994. godine Ron Allen, rukovodilac jedne od najpoznatijih avio kompanija u Americi - Delta Air Lines doneo novu starategiju spasa, nije ni slutio da će uprkos tome sto je finansijski za dve godine uspeo da oporavi posrnulu kompaniju, dobiti otkaz zato što je potpuno uništio duh kompanije. Ono što tada nije uzeo u obzir bila je loše postavljena strategija ljudskih resursa koja mu se naknadno, uprkos pozitivnim finansijskim rezultatima, ‘obila o glavu’.
Da bi se kompanija ‘upustila’ u kreiranje strategije mora imati prethodno definisanu misiju i viziju kompanije (misija je izjava o uzroku postojanja kompanije, a vizija je izjava o namerama kompanije u budućnosti) i na osnovu toga kreirane dugoročne i srednjoročne kompanijske ciljeve. Krovni cilj većine kompanija je profit i maksimizacija bogatstva akcionara, ali kompanije moraju postavljati druge dugoročne ciljeve da bi dostigle krovni cilj. Sledeći korak je određivanje načina kako će se realizovati ciljevi. Da bi to uradila kompanija mora da sprovodi stalnu analizu spoljašnjih okolnosti i unutrašnjeg stanja. Definisanjem mogućnosti i pretnji (spoljno okruženje) i snaga i slabosti (unutražnje stanje u kompaniji) top menadžment je u mogućnosti da napravi izbor strategije koja će na najbolji način voditi ostvarenju definisanih ciljeva.
Izbor strategije se obavlja formulacijom odgovora na unapred određena pitanja u vezi sa konkurencijom. Osnovno pitanje je kako će se firma takmičiti sa konkurencijom da bi ostvarila svoju misiju i ciljeve. Odgovor na ovo glavno pitanje se najlakše dobija odgovorom na sledeća tri podpitanja:
Tako stizemo do formulisanja strategije kompanije. Strategija označava način na koji planiramo da ostvarimo postavljene ciljeve. Može se posmatrati kao upravljanje planom koji sadrži organizacione ciljeve, politike i sled akcija. Izabrana strategija je osnov za formulisanje HR strategije koja predstavlja upravljanje ljudskim potencijalom sa ciljem ostvarenja strategije firme.
HR menadžer je važna osoba u procesu definisanja strategije kompanije. Propust kompanije da razmotri snage i slabosti radne snage može da dovede do izbora strategije koju kompanija nije sposobna da sledi. Na primer, jedna kompanija je izabrala strategiju smanjivanja troškova putem tehnološkog unapređenja. Izgrađeno je postrojenje zasnovano na kompjuterskim sistemima za podržavanje proizvodnje sa statističkim procesom kontrole. Iako se ovaj izbor može učiniti dobrim, kompanija je uskoro naučila da to nije tako. Otkriveno je da zaposleni nisu mogli da rade sa novom opremom jer je 25% radne snage bilo funkcionalno nepismeno. Prema tome, pre donošenja strategijskog izbora na nivou kompanije, HR menadžer treba da razmotri sva pitanja u vezi sa ljudima i da usmerava top menadžment prema donošenju ‘pametnijeg’ strategijskog izbora.
Ako se vratimo na priču sa početka o strategiji kompanije Delta Air Lines koja je usvojena kao posledica recesije u ranim devedesetim i činjenicu da su ljudi tada počeli da manje putuju avionima, shvatićemo zašto je strategija ljudskih resursa krucijalna za uspeh ili neuspeh kompanijskih strategija.
Cela priča je išla ovako: do te 1994. godine, Delta Air Lines je uživala nedostižnu reputaciju među konkurentima, jer su po svih analizama pružali najbolji kvalitet usluge kupcima i imali najposvećenije zaposlene sa velikim brojem predlaganih i usvajanih inovacija. Usled zalivskog rata i porasta cene goriva, blage recesije, kao i pojave jeftinijih konkurenata koji su imali znatno niže troškove došlo je do pada za više od 10 dolara po akciji za manje od dve godine. Tada su čelnici kompanije na čelu sa R. Allenom doneli novu strategiju smanjenja troškova prevoza po putniku po milji sa tadašnjih 9,26 centi na 7,5. Da bi sproveli ovu strategiju odlučili su se na značajno smanjivanje broja zaposlenih u sledeće 2 godine. Mnogi iskusni uslužni radnici su otpušteni i zamenjeni niže plaćenim, neiskusnim honorarnim saradnicima. Usluge čišćenja aviona i rukovanje prtljagom su izmeštene, a stari radnici otpušteni. Broj radnika u svim sektorima je smanjen. Rezultat svega toga je bio da je finansijski rezultat poboljšan, cena akcije se zadovoljavajuće povećala. To sve je bilo pozitivno. S druge strane, bio je čitav niz negativnosti - povećavao se broj prigovora potrošača, avioni su toliko kasnili da su putnici počeli da zbijaju šale na račun kompanije i da govore kako Delta u prevodu znači ‘nikad ne napušta aerodrom’. U anketama najboljih avio kompanija padali su u svim segmentima. Moral zaposlenih je dostigao apsolutno najnižu tačku, u organizaciji sindikata počeli su da nose bedževe kojima su komentarisali uputstva menadžmenta natpisom ‘Neka bude tako’. Za dve godine moral zaposlenih je skroz uništen, reputacija usluge kupcima u krhotinama, a viši menadžment napuštao je preduzeće u ogromnom broju. Tada je R. Allen otpušten uprkos tome što je došlo do finansijskog preokreta, jer je duh kompanije primenom ove strategije bio potpuno slomljen.
Kako je menadžer ljudskih resursa mogao pravovremenim reagovanjem uticati na odluku o prihvatanju strategije? Ključno je bilo ukazati na činjenicu da Delta ima jedan izvor održive konkurentske prednosti (redak izvor koji je stvarao vrednost, a konkurenciji ga je bilo nemoguće ili preskupo imitirati) svoju vrlo predanu radnu snagu koja je pružala najviši nivo usluga kupcima u celoj industriji. U stvari, Deltini zaposleni su bili toliko lojalni svojoj avio kompaniji da je ostalo zapamćeno da su se 1980. godine čvrsto latili posla i doneli kompaniji novi avion. Prema tome, uloga HR menadžera je trebalo da bude ta da naglasi da je potpuno neprimereno da se novom strategijom odbaci jedini izvor održive konkurentske prednosti. Trebalo je predložiti alternativne strategije za smanjenje troškova bez žrtvovanja radne snage. Možda bi zaposleni bili spremni da prihvate privremeno smanjenje plata da pomognu kompaniji da se oporavi i možda bi stratezi mogli uključiti i druga rešenja. Svakako, potrebno je bilo naći strategiju koja će prestrojiti radnu snagu, a ne uništiti izvor konkurentske prednosti kompanije. Postoje mnoge, ovakve, realne poslovne priče iz kojih se može videti koliko je skupo napraviti grešku u strategiji ljudskih resursa kompanije.
Osnovna uloga Menadžera za ljudske resurse prilikom formulisanja strategije je da razmotri SNAGE I SLABOSTI RADNE SNAGE kompanije da se vidi da li je moguće slediti predloženu kompanijsku strategiju i da nakon toga, ukoliko je potrebno, argumentovano usmerava top menadžment ka realnijem strategijskom izboru. Uloga HR Menadzera u procesu je sledeća:
Da bi kreirao strategiju ljudskih resursa koja podržava kompanijsku i sproveo je u delo, menadžer za ljudske resurse ima na raposlaganju 6 poluga koje može da koristi. To su:
Strategija ljudsksih resursa se ostvaruje tako što se ovim polugama radna snaga dovodi u željenu sposobnost, veštine, znanja i rezultate ponašanja, a sve u skladu sa postavljenom strategijom rada kompanije. Strategija je jednostavno rečeno ‘dobitna kombinacija’ svake pojedinačne kompanije. To je u stvari pronalaženje ‘velikog otkrića’ i uspostavljanje generalnog pravca kretanja. Put od formulisanja do realizacije strategije je jedna ‘živa i dinamična igra’, a kreiranje strategije ljudskih resursa je jedan od najvažnijih koraka na tom putu.
izvor: progressivemagazin.rs
Kada želim da pričam o sprovođenju promena u kompaniji uvek prvo pomislim na tikvice. Priču u kojoj su glavni akter tikvice i baka moja koleginica predavač koristi kao ilustrativan primer na treninzima iz oblasti upravljanja promenama i kreiranja organizacione kulture kompanija. Priča ide ovako…u kuhinji majka i ćerka prave ručak i seku tikvice, svaku tikvicu seku tako da se odstrane oba kraja i onda se tikvica stavlja u šerpu. Posle nekog vremena, ćerka, koja je sve vreme pomagala majci i sekla i slagala tikvice zajedno sa njom, upita majku zašto oni seku tikvice na taj način. Majka se zamislila i onda joj odgovorila da ona zapravo ne zna odgovor na to pitanje i da bi najbolje bilo da pita baku, jer su oni tako oduvek radili i da baka sigurno zna razlog. Kada je devojčica pitala baku, baka se samo nasmejala i odgovorila joj da je to bilo tako jer u njeno vreme nije bilo velikih šerpi, pa je bilo potrebno da se tikvice prilagode veličini šerpe, i dodala je da oni sada, naravno, nemaju više potrebe da seku tikvice na taj način…
“Koliko ‘tikvica’ postoji u mojoj kompaniji i kojom brzinom se menja veličina ‘šerpi’? “ je jedno od važnih pitanja za svakog dobrog mendžera... Ali, nažalost, nije dovoljno samo imati predstavu o postojanju potrebe za promenama, najveći izazov za svakog menadžera upravo će biti njihovo sprovođenje.
Često čujemo menadžere, direktore ili vlasnike kako kažu: “Moja organizacija treba da se menja. Na koji način da na to nateram ljude koji rade u njoj kada svi žele da sve ostane po starom?”. Da li je baš tako?
Vrlo često se dešava da je veliki broj zaposlenih već i sam u suštini uočio potrebu za izvesnom promenom, potrebno je ‘samo’ da ih ‘ubedimo’ da je naš koncept promene prava stvar i za kompaniju i za njih lično. Svaka promena je proces i da bi u potpunosti zaživela potrebno je da ljudi shvate, u glavama i u srcima, zašto je promena neophodna i kuda ih vodi. Potrebno je da svaka promena ima jasno definisanu svrhu i cilj, odnosno da promenu postavimo kao proces koji ima red. Čak i onda kada na samom početku uvođenja promena nema svih informacija za potpunu argumentaciju, ona mora postojati. Ako želimo uvođenje promena mora neko da ustane i jasno kaže sve ono čime se od argumenata trenutno raspolaže, da ukaže na eventualne sumnje i strahove koji trenutno postoje, ali da pritom konkretno predstavi čvrst poslovni stav koji ‘pije vodu’.
Čak i kada sve uradimo kako treba nikad se neće desiti da su svi otvoreni i da iskreno prihvate uvođenje promena. Da bi došlo do promene, na vrhu su vam potrebni oni koji istinski u nju veruju, a na svim drugim pozicijama oni koji su spremni da zavrnu rukave. Bitno je da pokretač promena ima prave ljude oko sebe koji zajedno sa njim dele iste misli, stavove i veru. Bez tog ‘energetskog jezgra’ sprovođenje promene će biti veoma teško, gotovo nemoguće.
Kada uvodimo promene u kompaniji važno je da, između ostalog, imamo odgovor na dva pitanja: zašto je promena koju uvodimo važna za kompaniju i zašto je promena koju uvodimo važna za svakog zaposlenog koji treba da učestvuje u sprovođenju promene. Ono što se ne sme zaboraviti je da svaki put kada menadžment progovori o nužnosti promena u poslovanju kompanije treba zaposlenima da uputi i poruku o pozitivnom učinku te promene na ličnom nivou za svakog od njih. Čak i kada su po godinama stariji i na višim položajima u kompaniji, ljudi te poruke čuju.
Prema procenama Jacka Welcha u prosečnoj kompaniji 10% zaposlenih može se nazvati ‘rođenim pokretačima promena’ - to su oni koji u promenama istinski uživaju i u njihovu realizaciju su spremni da ulože veliku energiju i optimizam. Njih oko 75% u početku neće biti oduševljeno promenama, ali kada ih uverite da su one nužne oni će kazati : “U redu, ako je tako, krenimo već jednom!”. Preostalih 15% čine oni koji žive u prošlim vremenima bilo u emocionalnom, intelektualnom ili političkom smislu. Oni će se boriti protiv promena sve do mučnog kraja. Za kvalitetno sprovođenje promena u kompaniji od strane spremnog menadžmenta važno je da ova treća grupa, tzv. ‘opirači promenama’ ne ostanu u novoj radnoj sredini koju gradimo i koja ima novu viziju budućnosti koju oni ne žele da prihvate.
Da bi promene zaživele i postale stvarne potrebno je dovoljno pozitivne energije i uverljivih argumenata koje će vremenom privlačiti sve više zaposlenih na stranu prihvatanja i učestvovanja u promenama. Najbolji podstrek za sve aktere u promenama je uočavanje prvih pozitivnih rezultata i ispunjenje obećanih ličnih benefita.
Prilikom uvođenja promena važno je podsticati ‘pozitivnu statistiku’ koja se odnosi na uvođenje promene. Moć pozitivnog govora je velika. Ako to okolnosti dopuštaju, treba ukazati na pozitivne primere. Ponekad je to moguće učiniti prikazom pozitivne statistike. Dobro bi bilo objaviti broj odeljenja, zaposlenih i/ili kolega koji su već uključeni u nov način rada, umesto da se pažnja posvećuje onima koji odbijaju da nov režim rada prihvate. To ide u prilog poznatoj hipotezi da se učestalo neželjeno ponašanje ne treba oglašavati, jer takav podatak može doneti veću štetu nego korist. Upotrebom negatativnog socijalnog dokaza, može zapravo doći do suprotnog efekta tj da poruka bude da se javnosti ukaže na opštu rasprostranjenost neželjenog ponašanja umesto na nepoželjnost takvog ponašanja. Zato kad god je to moguće treba izbeći ovu zamku i ukazivati na pozitivne primere koji idu na ruku uvođenju promene.
Naoružajte se strpljenjem, promene se ne uvode preko noći. Obično je potrebno godinu dana i duže za uočavanje prvih rezultata korporativnih promena. Sve počinje od hrabrosti, da li je imate?
izvor: progressivemagazin.rs
Svaka organizacija koja namerava da stabilno posluje i da se unapređuje mora da ima uspostavljen i dobro razvijen sistem komuniciranja i informisanja. Posebnu pažnju treba posvetiti ciljanom informisanju zaposlenih, protoku informacija i kvalitetnoj komunikaciji između i unutar svih hijerarhijskih nivoa.
Da bi sistem komunikacije bio uspešan potrebno je prvenstveno da organizacija izbegne konfuznu strukturu u kojoj se ne zna ko kome daje informacije i da se postavi takav sistem razmene informacija u kome postoje kanali komunikacije koji su dvosmerno prohodni i koji doprinose ciljnom internom informisanju zaposlenih i vraćanju povratnih informacija od strane zaposlenih ka top menadžmentu. Osim u okviru same organizacije, kompanije koje žele da uspostave kompletan sistem komunikacije i informisanja posebnu pažnju treba da posvete uspostavljanju eksternih kanala za registrovanje reakcije potrošača, kupaca i klijentata, kao i celokupne javnosti. Sistem komunikacije u organizaciji je širok pojam i podrazumeva osim postavke sistema informisanja i kanala komunikacije - i sam način na koji se komunicira u konkretnoj kompaniji.
Ovaj sistem obuhvata:
Sva tri dela sistema su bitna i doprinose stvaranju integrativne klime, smanjenju konflikata, podizanju morala i usmeravanju i vođenju zaposlenih ka ostvarivanju ciljeva organizacije.
2. Horizontalna komunikacija:
3. Komunikacija sa okruženjem:
Ako pođemo od sebe i zapitamo se koliko smo iskreni u komunikaciji sa drugima, većina nas će reći da se trudimo da budemo iskreni i da smatramo da jesmo. Ali, da li je baš tako? Da li ćemo reći najboljoj prijateljici da joj nova haljina ne stoji dobro? Da li ćemo izneti primedbu na račun kuvanja naše majke? Da li ćemo starijoj tetki reći da nam se baš i ne dopada dar koji nam je poklonila na venčanju? To se jednostavno ne radi. Od detinjstva naš uče da ublažavamo loše vesti i pažljivo rukujemo delikatnim pitanjima. U svakoj kulturi je tako i bez obzira da li se nalazimo u Srbiji, Španiji ili Norveškoj reakcija će biti ista. Kako u privatnom životu, tako i u poslovnom.
Ako u ovu priču uključimo stručna lica i brojna istraživanja na ovu temu, zaključak je da ljudi ne iznose svoje mišljenje jer je tako jednostavnije i lakše. Kada otvoreno kažete kako stvari stoje, veoma lako možete da dovedete do haosa - besa, bola, konfuzije, tuge, prezira. Situaciju pogoršava i vaše osećanje da ste u obavezi da taj haos i ispravite, a to može biti veoma neprijatan i dugotrajan proces. Stoga, nedostatak iskrenosti ljudi opravdavaju time da ne iznoseći mišljenje sprečavaju da druga osoba bude tužna ili povređena i da je prećutkivanje ili iznošenje dela bezazlene laži ono što je prikladno da se uradi. Po filozofu Imanuelu Kantu, vi na taj način samo olakšavate sebi život i gledate lični interes. On je verovao da “kada ljudi izbegavaju da govore iskreno i otvoreno da bi pridobili naklonost drugih ljudi u stvari uništavaju poverenje i da na taj način na kraju dovode do erozije društva”.
Isto se može reći i za eroziju preduzeća i poslovanja. Uobičajene pojave u organizacijama su nedostatak iskrenog i otvorenog stava, a to se vraća kao bumerang kroz blokiranje pojave pametnih ideja, usporavanje brzog reagovanja i marginalizovanje doprinosa pametnih ljudi. Vrlo često na sastancima čujemo da je glavni problem menadžera to što smatraju da njihovi zaposleni nemaju dovoljno inicijative. “Dajte mi ljude koji imaju inicijativu, koji su inovativni”, kažu menadžeri. A dajte vi sistem koji podržava iskrenu komunikaciju! Bilo da se radi o budžetima, procenama uspešnosti, sastanku na kome je tema opstanak na tržištu, strategiji kompanije… Da li je ‘dovoljno’ da se na kraju sastanka potapšemo po ramenima zbog ‘uspeha’ koji je ostvaren ‘pod datim okolnostima’? Potiskivanje iskrenosti je prvi korak ka propasti.
Za ‘uvođenje’ iskrenosti potrebna je smelost. Da bi se postigla iskrenost, treba da je pozitivno vrednovana, pohvaljena i da se o njoj razgovara. Ljude koji je javno pokazuju treba pohvaliti i nazvati smelim i progresivnim. Potrebno je na svim niovima, počev od ličnog, demonstrirati iskrenost u svom ponašanju, na energičan način, a opšte je poznatno da je lakše uvesti iskrenost ako su oni koji počnu da je uvode bliži vrhu. Pogledajmo na koji način iskrenost vodi ka ostvarenju boljih poslovnih rezultata:
Iskrenost se ne može uvesti dekretom u organizaciju i potrebno vreme se meri godinama, ali neophodno je početi sa promenama i to će vremenom postati najunosnija promena na bolje.
Kao što se vidi iz primera, ako se ukupna komunikacija označi sa 100% procenjeno je da se uspešna komunikacija ostvaruje u 26% slučajeva. Napretka u procesu komunikacije će biti kada, između ostalog, svako od pojedinaca shvati značaj ličnog usavršavanja veština komunikacije. Postoje, takođe, brojni treninzi i radionice koje na nivou kompanije mogu uticati na usavršavanje veština aktivnog slušanja, asertivne komunikacije i uspešnog davanja povratnih informacija. Sve što se čini na ličnom i kompanijskom nivou u smislu napretka u komunikaciji nije bačeno vreme i novac i višestruko se isplati.
Svaka organizacija koja namerava da stabilno posluje i da se unapređuje mora da ima uspostavljen i dobro razvijen sistem komuniciranja i informisanja. Posebnu pažnju treba posvetiti ciljnom informisanju zaposlenih, protoku informacija i kvalitetnoj komunikaciji između i unutar svih hijerarhijskih nivoa.
izvor: progressivemagazin.rs
Organizacija koja uči nije samo zbir onoga što su njeni pojedinci naučili. Učenje mora biti zajedničko i primenjeno na organizaciju, kao reakcija na promene na tržištu. Ako su pojedinci stekli neka nova saznanja, ali se organizacija nije promenila i nije iskoristila nova znanja u konkretnoj situaciji, onda organizacija nije naučila. Organizacija koja uči je fenomen koji podrazumeva podsticanje učenja pojedinaca i razmenu informacija među njima, kroz stvaranje obrazovanije i produktivnije radne snage.
Mnoge svetske kompanije poput Coca-Cole, Siemensa i Microsofta osmišljavaju procedure kako bi se znanje pojedinaca ‘slilo’ u korporativno znanje. Na osnovu korporativnog znanja kompanije grade svoj uspeh.
Organizacija koja uči nije samo zbir onoga što su njeni pojedinci naučili. Učenje mora biti zajedničko i primenjeno na organizaciju, kao reakcija na promene na tržištu. Ako su pojedinci stekli neka nova saznanja, ali se organizacija nije promenila i nije iskoristila nova znanja u konkretnoj situaciji, onda organizacija nije naučila. Organizacija koja uči je fenomen koji podrazumeva podsticanje učenja pojedinaca i razmenu informacija među njima, kroz stvaranje obrazovanije i produktivnije radne snage.
Kako neki vole da kažu znanje je pojam koji je teško uhvatljiv za ‘glavu ili rep’, ali je to svakako element koji predstavlja jedan od najvažnijih sastojaka uspešnog poslovanja. Štaviše, prognozira se da će najjače firme budućnosti biti ‘firme znanja’ sa ugrađenom filozofijom predviđanja, reagovanja i kvalitetnih odgovora na promene, složenosti i neizvesnosti tržišta. Zamislite sebe da stojite na semaforu i čekate da pređete ulicu. U tom trenutku osetite jači dodir čvrstim predmetom u predelu leđa. Kako ćete reagovati? Svako od nas ima neku reakciju na nepredviđeno dešavanje. Neki od nas će se okrenuti besno i ljutito, spremni na verbalni i okršaj svake druge vrste. Nasuprot tome, neki od nas će se znatiželjno okrenuti poneti željom da odmah utvrde šta se to dešava. Neki će se opet prvo instinktivno pomeriti u stranu, težeći da se što pre sklone sa mesta na kome su bili…
Svako od nas je drugačiji i ima svoju reakciju. Čak i naše reakcije ne moraju uvek biti iste i zavisne su od trenutnog raspoloženja. Sve u svemu, psiholozi kažu da ipak postoji jedan vid reagovanja koje će pojedinac ispoljiti kao primarni u većini ponovljenih istih slučajeva. Formula bi bila sledeća: S+…T= R (određena situacija i stimulans S kod nas izaziva određeno mišljenje o toj situaciji T – thinking, koje rezultira određenom reakcijom tj. odgovorom R - response). Kada pričamo o učenju i razvoju važno je sagledati sledeće: ne možemo uvek promeniti situaciju (stojimo mirno na semaforu i neko nas ometa dodirujući nas u leđa), ali određenim treningom i sticanjem novih znanja možemo promeniti naše razmišljanje o toj situaciji i našu reakciju dovesti na odgovarajuće mesto tj. da bude onakva kakva smatramo da treba da bude.
Kada ovo prevedemo na organizaciju i ponašanja u okviru nje, moramo znati da ključni aspekti ponašanja zaposlenih u organizaciji moraju biti analizirani i precizno opisani, a njihovo željeno ponašanje unapred utvrđeno, jer ukoliko ovoga nema gotovo da i ne postoje izgledi za uspešnim bavljenjem razvojem zaposlenih, kao i razvojem same organizacije. Da bi organizacija mogla da uči i da se razvija u njoj treba: da vlada informisanost, sloboda izražavanja ličnog mišljenja, ohrabrivanje u iznošenju ideja, da se ima dovoljno vremena i sredstava odvojenih za sticanje novih saznanja, kao i da postoje povratne informacije i odgovarajući sistem nagrađivanja.
Potreba za planiranjem razvojne karijere pojedinaca nastaje u momentu kada je završeno uvođenje u posao i zaposleni je raspoređen na prvo radno mesto, mada se neka opšta usmerenja formiraju još i ranije. Razvojna karijera se definiše i kao niz jasno predvidljivih poslova koji se preduzimaju po određenom redu. Planiranje razvojne karijere pojedinca podrazumeva:
Našim kompanijama tek predstoje krupne promene na planu usmeravanja i planiranja karijere zaposlenih, i to kako u svesti pojedinaca tako i u praktičnim aktivnostima samih organizacija.
Odabir izabranih pojedinaca koje smatramo talentima kompanije predstavlja ozbiljan zadatak. Talenti predstavljaju potencijal firme, jer će se od njih dobijati ljudi koji će u budućem periodu obavljati najodgovornije poslove u kompaniji. Razvoj i angažovanje talenata do njihovih identifikovanih potencijala doprinosi jačanju njihovih individualnih sposobnosti, podizanju entuzijazma i učvršćivanju želje za ostajanjem u kompaniji. Plan rada sa talentima obuhvata sticanje novih znanja putem treninga i obuka, dinamično rotiranje s jednog radnog mesta na drugo, davanje odgovornih zadataka, kao i ostale aktivnosti sa ciljem da se brže razviju njihove sveobuhvatne sposobnosti.
Politiku ulaganja u znanje zaposlenih na svim nivoima, većina velikih svetskih kompanija prepoznaje kao jedini način da ne izgube tržišnu utakmicu. Od svih resursa koje kompanije koriste sve je jasnije da samo jedan od faktora može obezbediti dugoročniji uspeh. To su ljudski resursi koji u današnje vreme kao intelektualni kapital kompanije predstavljaju pravo blago. Sfera ideja, odnosno kapital koji se nalazi u intelektu zaposlenih je osnova uspeha. Iz tog razloga su mnoge firme u SAD-u i Evropi ustanovile novu funkciju i postavile direktore za znanje (CKO - Chief Knowledge Officer) u svoje organizacije. Cilj je da oni upravljaju znanjem i organizacijom učenja. Ovi direktori su u organizacionim šemama svrstani u top menadžment i nalaze se rame uz rame sa direktorima ljudskih resursa i ostalim ključnim ljudima kompanije. Njihova uloga je da:
Upravljanje znanjem u organizaciji obuhvata generisanje novih znanja, kako bi se postigla komparativna prednost u nekoj organizaciji, stvorile dovoljne količine dostupnih korporativnih informacija, ali i ostvarile najbolje prakse i tehnologije.
Jedna od bitnih stvari kada govorimo o organizaciji koja uči, znanju i planiranju razvojne karijere je razumevanje procesa doživotnog učenja. Kako gledamo na lekara koji 10 godina nije naučio ništa novo? Kakav je programer koji 5 godina nije radio u struci? Da li je moguće završiti fakultet i smatrati da je učenju došao kraj? U svetlu činjenice da se na svakih 5 do 8 godina udvostruči ljudsko znanje nije moguće ni u jednoj struci sebi priuštiti luksuz da se odustane od stalnog daljeg učenja i usavršavanja. Odgovornost u velikoj meri ‘leži’ i na svakom pojedinačno. Potrebno je promeniti lični pogled na učenje i sticanje novih znanja. Svrha primene koncepta doživotnog učenja je da se održi i unapredi tehničko i profesionalno znanje svakog pojedinca u organizaciji, kao i da osigura kompaniji da njeni zaposleni uvek imaju dovoljno znanja za kvalitetno obavljanje posla. Za koncept doživotnog učenja je karateristično sledeće:
I na kraju treba istaći da je samo ona kompanija koja je vešta u stvaranju, sticanju i prenošenju znanja, kao i prilagođavanju svog organizacionog ponašanja načinu rada koji podržava kontinuirano sticanje novih znanja - organizacija koja može imati uspeh u 21. veku.
izvor: progressivemagazin.rs
Džek Velč je pravio lično istraživanje na temu kako sistemi procene zaposlenih funkcionišu u praksi. Zaključio je da je situacija vrlo loša jer mnogi menadžeri ne shvataju da nije moguće efikasno rukovoditi ljudima i hrliti ka ostvarenju boljih poslovnih rezultata ako se ne daju iskrene i konzistentne povratne informacije zaposlenima preko integrisanog sistema za procenu.
Sasvim je sigurno da top menadžment neće otići u zatvor ako ne uspostavi formalan sistem procene u kompaniji, ali ako to uradi, zasigurno će sebe, svoj tim i celu kompaniju učiniti boljom i efikasnijom. Ako smo tim i igramo fudbal, jasno je da je primarni cilj da postignemo gol. Ali nam je isto tako jasno i da će taj gol u velikoj meri zavisiti od svakog igrača, od njegove mogućnosti da napreduje, posvećenosti profesionalnim standardima, od njegove energije i motivacije i da to vrlo često može biti presudan faktor za krajnji rezultat. Tako isto je i u ogranizaciji, svaki zaposleni je igrač koji nosi timski dres i njegova uloga njemu mora da bude savršeno jasna, dobro objašnjena, razumljiva, njegov učinak mora biti procenjivan i otvoreno mu treba ukazivati na ono što je bilo dobro, kako bi se dobro ponašanje ponavljalo, kao i na ono što nije bilo dobro i šta treba usavršiti. Samo tako povećavamo šanse našeg tima da postigne gol, a naše organizacije da zaposleni funkcionišu kao šrafovi u satu, a ne kao šrafovi bačeni na smetlište.
Svaki menadžer će vam danas reći da dobar deo svog radnog vremena razmišlja o tome koliko su njegovi zaposleni uspešni u obavljanju posla i kako da poveća njihove individualne učinke zarad ostvarenja zajedničkog cilja. Menadžeri na taj način obavljaju neformalnu procenu zaposlenih i pokušavaju da ispravno ocene uspešnost svakog zaposlenog iz svog tima. Opet, s druge strane imamo podatke da više od 2/3 zaposlenih kaže da ne zna u potpunosti šta se tačno očekuje od njih i šta mora da poboljša u svom radu, da žele bolju dvosmernu komunikaciju sa svojim rukovodiocima, konstruktivan i potpuno otvoren razgovor o ličnim performansama. Verovatno je pravi trenutak da menadžeri i zaposleni pogledaju u svoje iste dresove. Taj pogled zajedništva može se u velikoj meri učvrstiti postavkom formalne procene učinka zaposlenih na nivou organizacije.
Situacija na našem tržištu je takva da tek poneka kompanija ima osmišljene sisteme procene na nivou organizacije. To se nasuprot neformalnoj proceni zove formalna procena učinka i cilj kompanije koja uvodi taj proces je da se na taj način regularno i sistematično vrši procena učinka svih zaposlenih u organizaciji. Proces evaluacije učinka je proces organizovanog i kontinuiranog praćenja, vrednovanja, usmeravanja rezultata i ponašanja pojedinaca radi ostvarivanja organizacionih ciljeva. Zasnovan je na određenim kriterijumima, metodama i sistemima procene. Svaka kompanija treba da osmisli sebi svojstven sistem procene učinka u zavisnosti od delatnosti, ciljeva, svrhe procenjivanja i drugih specifičnosti. Izradu sistema treba poveriti stručnjacima, specijalistima za ljudske resurse, bilo internim, eksternim ili kombinovanom timu. Izabrani i postavljeni sistem procene mora da ispuni neke zajedničke karakteristike: da bude jasan i jednostavan; da ocenjuje ljude po relevantnim dogovorenim kriterijumima; da obezbedi da menadžeri, najmanje jednom godišnje, na formalnim razgovorima sa zaposlenima analiziraju rezultate evaluacije. Dobar sistem procene takođe treba da sadrži i komponentu profesionalnog razvoja i usavršavanja zaposlenih.
Dobro postavljen i ‘oživljen’ sistem procene učinka u velikoj meri predstavlja ‘vetar u leđa’ za samu kompaniju, a za zaposlene i rukovodioce mehanizam koji im pomaže da bolje komuniciraju i da postavljaju i prilagođavaju pojedinačne, individualne ciljeve ‘velikoj slici’.
Koristi za kompaniju:
Koristi za zaposlene:
Koristi za rukovodioce:
O tome ko je uspešan zaposleni i šta sve čini uspeh postoje različita mišljenja i shvatanja. Da bi se govorilo o uspešnosti mora se najpre precizirati na koji aspekt rada se misli. Sam predmet procene mora unapred biti definisan i on zavisi od toga šta organizacija želi da dobije procenom i koje podatke smatra relevantnim.
Moguće je u kompaniji kao predmet procene utvrditi:
Izborom predmeta i kriterijuma procene vrši se na indirektan način usmeravanje ponašanja zaposlenih u kompaniji. Nije isto ako je, na primer, glavni kriterijum procene prisustvo na poslu i disciplina radnog vremena ili ako je to poštovanje standarda ili inovativnost i kreativnost ili proizvedena količina jedinica ili nešto potpuno treće. Bitno je voditi računa da svaki izabrani predmet i kriterijum procene treba da bude u vezi sa unapred određenom svrhom (nagrađivanje, delegiranje poslova, edukacija, razvoj i dr).
To zavisi od izbora svake konkretne firme. Grafička skala za procenu (graphic rating scale) i esej metod (essay evaluation), kao i ček liste (checklist) su najčešće korišćeni. MBO (upravljanje putem ciljeva) se takođe koristi često, ali u praksi više za menadžere, stručnjake i tehničko osoblje, a manje za administrativno i proizvodno osoblje. Postoje i razne druge tehnike, ali su manje korišćene u praksi. Upravljanje putem ciljeva je metod koji zahteva od menadžera - procenjivača da postavi merljive konkretne ciljeve svakom zaposlenom i da potom s vremena na vreme razmatra sa tim zaposlenim napredak u ostvarivanju tih ciljeva.
Grafička skala za procenu funkcioniše tako da se postave neke bitne karakteristike (objasni se u nekoliko rečenica šta znače) i onda procenjivač ocenjuje te karateristike sa ne zadovoljava, zadovoljava, dobar, vrlo dobar, odličan.
Esej metod - procenitelj opisuje jake i slabe aspekte ponašanja zaposlenog i na osnovu toga se diskutuje o konačnoj proceni sa zaposlenim.
Ček liste - čekira se od strane procenitelja ispunjenje ciljeva ili posedovanje određenih karateristika.
U skladu sa potrebama sve nabrojane metode mogu se koristiti zajedno ili je moguće koristiti kombinaciju dve ili više tehnika, a sve zavisno od situacije i kompanijske politike.
Sistem procene uspešnosti je kompleksan i bitan proces u svakoj organizaciji i treba da ga definišu HR stručnjaci u saradnji sa neposrednim rukovodiocima i uz podršku top menadžmenta. Kada proces jednom ustanovimo i primenimo potreban je stalan kontinuitet i usavršavanje primene procesa. Ponekad se dešava da i pored najboljih namera ceo proces zaposleni dožive kao ‘strano telo’. Razlog tome je često razmimoilaženje teorije i prakse. Problem je najčešće u vezi sa tim da menadžeri pritisnuti biznis ciljevima, projektima i drugim svakodnevnim poslovima daju prioritet tom delu funkcija na račun brige o učinku i razvoju zaposlenih koji su im podređeni. Ceo proces onda može dobiti drugačiji prizvuk. Možemo reći da je na kraju dobar onaj sistem procene koji se vremenom uklopi i dobije ‘životnost’, pa se u organizaciji ne doživljava nametnuto i stresno, već deluje podsticajno na razvoj svih zaposlenih.
izvor: progressivemagazin.rs
Jasno je da menadžment kompanije ima ulogu da stvori takvu atmosferu u kompaniji da svaki pojedinac oseća da pripada organizaciji, da je dobrodošao, da je potreban i koristan. Takav osećaj je jedan od glavnih motivatora zaposlenih da pruže visok učinak, pojačava sigurnost kod zaposlenih, kao i vernost i odanost kompaniji. Da bi menadžeri znali u kojoj meri su uspeli da kreiraju takvu atmosferu, poželjno je da se sprovode godišnja ispitivanja organizacione klime u kompaniji.
Jasno je da menadžment kompanije ima ulogu da stvori takvu atmosferu u kompaniji da svaki pojedinac oseća da pripada organizaciji, da je dobrodošao, da je potreban i koristan. Takav osećaj je jedan od glavnih motivatora zaposlenih da pruže visok učinak, pojačava sigurnost kod zaposlenih, kao i vernost i odanost kompaniji. Da bi menadžeri znali u kojoj meri su uspeli da kreiraju takvu atmosferu, poželjno je da se sprovode godišnja ispitivanja organizacione klime u kompaniji.
Kako bi se objasnilo šta je organizaciona kultura, često se spominje eksperiment koji je rađen sa majmunima. U jednom velikom kavezu je bilo zatvoreno nekoliko majmuna, a hrana i voda su im bili lako dostupni. Sloboda kretanja im nije bila ograničena. Na vrhu najviše grane u tom kavezu postavljena je korpa sa bananama. Na sredini te iste grane bila je sprovedena struja, tako da bi prilikom pokušaja da se popnu na tu granu majmuni doživeli blagi udar struje i osetili bol. Svaki majmun koji je pokušao da se popne osetio je bol i posle toga se vraćao na niže grane da nastavi igru. Nakon nekog vremena, majmuni su potpuno prestali da pokušavaju da se popnu na najvišu granu. Tada su organizatori eksperimenta počeli da izvode iz kaveza jednog po jednog majmuna iz prve grupe i da umesto njih, kao zamenu, ubacuju nove majmune koji do tada nisu bili u kavezu, vodeći računa da ih uvek bude u istom broju. Novi majmuni bi prilikom pokušaja penjanja na najvišu granu bili upozoreni od strane ‘starosedelaca’ da to ne čine i vraćali su se sa pola puta iako sami nikada nisu osetili nikakvu bol. Kada su svi majmuni ‘starosedeoci’ bili izbačeni iz kaveza i kada se u kavezu nalazila potpuno nova grupa majmuna, oni su se kretali potpuno slobodno, ali niko od njih nije ni pokušavao da se popne na najvišu granu. Ovaj eksperiment je poslužio kao slikovit primer objašnjenja pojma kulture ponašanja, gde noseći se sa zajedničkim problemima članovi društva pokušavaju da primene razna rešenja od kojih izvesna postaju čvrsto utvrđena i prenose se na sledeća pokoljenja kao kultura tog društva. Postoje razne definicije organizacione kulture, a jedna od citiranijih je: ‘Kultura su zajednička i relativno stabilna verovanja, stavovi i vrednosti koji postoje u organizaciji’ (Williams, Dobsonu0026amp;Walters, 1993).
Filozofi ju kompanije oblikuju uzorne ličnosti. U početku je to osnivač kompanije, pojedinac ili grupa pojedinaca koji imaju kapital, ideje i sposobnost da vode kompaniju. Oni utvrđuju norme ponašanja i način komunikacije interno i eksterno - van kompanije. Utvrđuju standarde koji govore kako poslove treba obavljati i kako se ponašati u poslovnim, radnim i tehnološkim procesima. Sa rastom i razvojem kompanije, uspostavljeni model poslovne filozofi je postaje način mišljenja, komuniciranja i ponašanja. To je za datu kompaniju uzor i put koji se prenosi sa starijih na mlađe generacije zaposlenih, sa osnivača na svakog pojedinca, sa rukovodioca na vrhu na srednji menadžment i operativce. Nakon formiranja organizacione kulture, top menadžment kompanije nastoji da adekvatnim strategijama upravljanja održi tako uspostavljen i formiran pristup poslovanju. Može se reći da svaka organizacija ima svoju kulturu po kojoj se prepoznaje i razlikuje od drugih.
Jasno je da menadžment kompanije ima ulogu da stvori takvu atmosferu u kompaniji da svaki pojedinac oseća da pripada organizaciji, da je dobrodošao, da je potreban i koristan. Takav osećaj je jedan od glavnih motivatora zaposlenih da pruže visok učinak, pojačava sigurnost kod zaposlenih, kao i vernost i odanost kompaniji. Da bi menadžeri znali u kojoj meri su uspeli da kreiraju takvu atmosferu, poželjno je da se sprovode godišnja ispitivanja organizacione klime u kompaniji. Organizaciona klima je uži pojam od organizacione kulture i predstavlja način na koji članovi organizacije zapažaju (vide i osećaju) kulturu koja je stvorena i koja se neguje u njihovoj organizaciji. Klima se oblikuje putem konkretnih ponašanja: postojeće personalne politike, politike nagrađivanja, načina rukovođenja i slično. Kao takva, klima je podložna promeni i na nju se može uticati.
Putem godišnjih anketa zaposlenih, koje sprovodi specijalizovana HR agencija ili HR odeljenje matične kompanije, na uzorku ili na svim zaposlenima, mogu se dobiti podaci o tome kako zaposleni ocenjuju trenutnu organizacionu klimu u kompaniji. Prvo se odredi set motivacionih faktora koji se ispituju (međuljudski odnosi, organizacija rada, rukovođenje, zadovoljstvo poslom, materijalnim podsticajima, profesionalnim razvojem i drugo). Zatim se putem definisanih tvrdnji koje se odnose na svaki motivacioni faktor i odgovora zaposlenih od 1 do 5 (gde je 1 potpuno neslaganje sa tvrdnjom, a 5 maksimalno slaganje) utvrđuju prosečne ocene po svim datim tvrdnjama i prosečne ocene za definisane motivacione faktore. Onda se utvrđuje stav zaposlenih prema idealnom poslodavcu i na osnovu toga se utvrđuju segmenti gde su najveća odstupanja od idealne situacije, kao i stavke gde sami zaposleni smatraju da su najhitnija poboljšanja. Nakon više godina sprovedenih anketa moguće je vršiti poređenje sa prethodnim godinama i utvrditi kakav je trend i da li je došlo do pogoršanja ocena u određenim segmentima rada, što predstavlja dobru osnovu za dalju analizu i promene.
Na osnovu rezultata ankete i predloženih smernica menadžment može vršiti promene organizacione klime u željenom pravcu. Negde će biti potrebno izvršiti korekciju sistema nagrađivanja, stimulacije i destimulacije, negde gde su dobijeni lošiji rezultati u segmentu ličnog uspeha menadžment će vršiti korekcije u oblasti personalne politike i razvoja karijere, negde će se pokazati da ciljevi nisu jasno iskomunicirani ili da zadaci nisu vidljivo delegirani. Dobra stvar u celoj priči je što menadžment na taj način jasno zna gde nije uspeo u dovoljnoj meri zaposlenima da prenese željenu atmosferu i da je to moguće određenim promenama popraviti, a naredne godine i proveriti prilikom nove ankete.
Za priču o promeni organizacione kulture je ilustrativna priča o studiju Volta Diznija. Godinama posle smrti Volta Diznija, njegov duh se šunjao po prostorijama studija u Kaliforniji, navodeći rukovodioce da se pitaju: “Šta bi Volt sada uradio?”. Obožavatelji lidera su vodili studio u propast snimajući zastarele filmove. Onda je direktor studija doveo nove menadžere od kojih većina nikad nije srela Diznija… Prednost menadžmenta preduzeća u nastajanju je što ne treba da se bavi zatečenim navikama, pravilima i obrascima ponašanja, već startuje od početka i uspostavlja svoja ‘pravila igre’. To je svakako lakši put do željenog stanja. Ali nije uvek tako. Bilo da je razlog privatizacija ili nešto drugo, postoje situacije kada je potrebno promeniti organizacionu kulturu kompanije. Postavlja se pitanje kako ljudi prihvataju nove vrednosti i kojom brzinom? Istraživačkih rezultata na ovu temu nema mnogo. Sve zavisi od toga šta je potrebno promeniti, koji se opseg i dubina promena traži. Ukoliko se pođe od direktne promene ponašanja, bez promene stavova, vrednosti i načina razmišljanja, može se računati na brže početne efekte, ali i na veću opasnost da se novo ponašanje tokom vremena napusti. Ljudi se u principu adaptiraju na nove zahteve i pravila ponašanja. Ali, da bi se to desilo, kako stara izreka kaže, potrebno je ‘isprazniti postojeće pune šolje’, kako bi se stvorio prostor za nove sadržaje i ideje. A onda sve ide lakše i brže. Organizaciona kultura se menja ponekad i bez utvrđenih novih ciljeva samo iz razloga jer je došlo do dolaska ‘novog vođe’. Nesaglasnost između kulturne tradicije kompanije i dominantnih vrednosti ‘novog vođe’, koji dolazi kao naslednik, je često uzrok mogućeg poslovnog posrtanja kompanija. Zato je nasleđivanje ili zamena upravljačkog tima jedno od ključnih pitanja upravljanja organizacionom kulturom. U kompanijama sa razvijenom kulturom ovo pitanje se rešava strategijskim pristupom u razvoju kadrova i razvoju karijere.
izvor: progressivemagazin.rs
