Menadžeri nemaju više dovoljno informacija i moći da donose sve odluke. Potrebno je da delegiraju zadatke i odgovornosti i da sarađuju sa svojim podređenima. Takođe je potrebno da obezbede da njihovi podređeni u okviru svog domena osećaju jednaku ‘strast’ prema ostvarenju poslovnih ciljeva i da daju sve od sebe kako bi krajnji rezultat bio maksimalan. Važno je da menadžer ume da pokaže zaposlenima da veruje u njihove individualne snage i potencijal.
Koučing se pojavljuje devedesetih godina dvadesetog veka u SAD-u i zapadnoj Evropi kao odgovor na novonastalu potrebu u organizacijama da se iz osnova promeni do tada preovlađujući menadžerski stil i kultura ponašanja u poslovnoj praksi. Naime, do tada dominantna ‘kultura krivice’ koja se poziva na strah i greške iz prošlosti je počela da daje sve slabije rezultate. Postalo je jasno da zaposleni u organizacijama imaju sve više potrebu da osete da su u prilici da razvijaju svoje lične potencijale i da je novi fokus potrebno stavljati na budućnost i nadu, kao i da drugačiji menadžerski stil tu može odigrati značajnu ulogu. Koučing od strane menadžera se nametnuo kao pravo rešenje za usmeravanje zaposlenih da u potpunosti iskoriste svoje potencijale na dobrobit same organizacije, kao i njih lično. Danas, u savremenim organizacijama, poznavanje osnovnih koučing veština je prepoznato kao nešto vredno, relevantno i veoma važno u poslovanju.
Menadžer danas jednostavno mora da bude dobar kouč, odnosno trener. Ono što se promenilo jeste činjenica da menadžeri današnjice nemaju više dovoljno informacija i moći da donose sve odluke, kao što je to ranije bio slučaj. Potrebno je da delegiraju zadatke i odgovornosti i potrebno je da sarađuju sa svojim podređenima. Takođe je potrebno da obezbede da njihovi podređeni u okviru svog domena osećaju jednaku ‘strast’ prema ostvarenju poslovnih ciljeva i da daju sve od sebe kako bi krajnji rezultat bio maksimalan. Važno je da menadžer ume da pokaže zaposlenima da veruje u njihove individualne snage i potencijal. To znači da menadžeri moraju da umeju da sa zaposlenima rade i kao partneri, a ne isključivo kao ‘šefovi’. Koučing je aktivnost koja ne podrazumeva davanje gotovih instrukcija, već je okrenuta više ka pokazivanju, pomaganju i davanju povratnih informacija, objašnjavanju i ohrabrivanju drugih. Koučing bi bio način da se pokažu bolji rezultati i bolje performanse zaposlenih. Menadžer kao trener bi u određenim situacijama umeo da sluša, posmatra, da prilagođava svoj pristup individualno zaposlenima, da ume da postavlja prava pitanja, da ume da izbalansira potencijale zaposlenih i izazove koje im nudi u okviru zadataka. Što je menadžer na višoj poziciji to je važnije da bude dobar kouč. Međutim, koučing menadžeri ne treba da shvate koučing isključivo kao alat za lakše donošenje odluka i upravljanje, već i kao mogućnost za razvoj ljudi kojima se upravlja.
Individualni koučing ili tzv. koučing ‘jedan na jedan’ predstavlja proces u kojem kouč profesionalac ‘radi’ koučing samo sa jednom osobom, sa ciljem da se reši njen određeni, konkretan problem. Šire rečeno, fokus je na usklađivanju ciljeva organizacije i individualnih ciljeva osobe koja se trenira, odnosno klijenta. Naručioci ove vrste koučinga mogu biti top menadžeri, HR-služba, direktori i vlasnici kompanija, koji uočavaju probleme i procenjuju za sebe ili za nekog od svojih rukovodilaca da im ovakva vrsta usluge može unaprediti radni učinak i podići kvalitet poslovanja na viši nivo. Konkretno, neka od ponašanja i stanja kod kojih individualni koučing daje rezultate su, na primer, preterana impulsivnost, visok nivo stresa, loša komunikacija, preterani individualizam, stalno kašnjenje, unošenje privatnih problema i raspoloženja u poslovni život, zasićenost, nedostatak motivacije, nedostatak sigurnosti, strah od javnog nastupa, preterano razvijen ‘ego’, strah od neuspeha i pokazivanja slabosti, potreba da se brže i bolje definišu ciljevi, donose odluke, kao i mnoga druga. Trener u ovom slučaju kroz koučing susrete pomaže pojedincu da identifikuje, razume i eliminiše sve one prepreke koje mu otežavaju efikasno ostvarivanje poslovnih ciljeva i dostizanje vrhunskih performansi.
Proces koučinga obuhvata 6 do 12 sesija, koje traju oko sat i po vremena i održavaju se u proseku jednom mesečno. Prvom sastanku prisustvuju naručilac koučinga, budući klijent i kouč. Tom prilikom se analizira problem, definišu se ciljevi, razjašnjavaju se međusobna očekivanja i donosi se odluka o ulasku u proces, uz dogovor oko daljeg toka i detalja. Sam proces je zamišljen kao niz koraka koji omogućavaju klijentu prelaz iz sadašnjeg, neželjenog stanja u buduće, željeno stanje. U pitanju je postizanje promene kod klijenta, što se često i podudara sa definisanim ciljem koučing procesa. Na početku je bitno uspostavljanje odnosa poverenja između kouča i klijenta. Kouč se intenzivno bavi istraživanjem realnosti same situacije i pomaže klijentu da definiše svoje ciljeve, što je od suštinskog značaja kako bi nastavili dalje u pravom smeru. Uz pomoć trenera, klijent istražuje svoj unutrašnji svet u vezi sa situacijom o kojoj govori, zatim spoljašnju realnost, istražuje sve potencijalne opcije za rešenje problema i donosi odluku koju će od tih opcija prvu primeniti. Tada se pravi detaljan plan akcije. Sledeći veliki korak je sama akcija, koja se tiče klijenta i predstavlja njegovo sprovođenje prethodno dogovorenih aktivnosti u praksi. Akcija se dešava u okviru definisanih domaćih zadataka, koje klijent treba da uradi na pauzi između dve sesije. Nakon akcije, sa trenerom se proveravaju postignuti rezultati, šta je dobro, a šta još može biti poboljšano. Nakon integrisanja promene u realnosti završava se celokupan proces, uz merenje postignutih rezultata i proslavu uspeha.
Tehnike koje kouč koristi da pomogne klijentu na putu rešenja problema se zasnivaju na otvorenim pitanjima koja postaju sredstvo podsticanja čoveka da misli i otkrije svoje potencijale. Glavni cilj tih pitanja je kako doći do rešenja problema. Jer dok god čovek razmišlja samo o problemu, ne može ga ni rešiti. Suština je da kada zamisli da je do nečeg već došao, iz te pozicije može lakše da sagleda kako je do toga i došao. Kako bi se klijent motivisao da postigne cilj, treba da zamisli da ga je već postigao i da iz te pozicije pogleda koji su koraci preduzeti za njegovo ostvarivanje. Ne bavi se više problemom, nego se bavi rešenjem, a na tom putu ga vodi trener profesionalac.
Sve više se i u našoj zemlji prepoznaje potreba da menadžeri razvijaju koučing veštine. Na našem tržištu trenutno postoji nekoliko kompanija koje organizuju koučing programe za menadžere pružajući im mogućnost da savladaju i izvežbaju osnovne veštine koučinga koje će kasnije primenjivati u svom profesionalnom radu. Takođe, postoji i mogućnost sertifikacije, po međunarodnim standardima, za one koji su zainteresovani da postanu profesionalni koučevi. Takav vid obuke obično pohađaju HR menadžeri ili izabrani menadžeri, kako bi u svojim matičnim organizacijama pokrenuli stvaranje koučing klime i uvođenje koučing kulture. Individualni koučing je takođe usluga za koju se javlja sve veće interesovanje na našem tržištu. Za ovu vrstu koučinga bitno je angažovati iskusne profesionalce koji imaju dobro stručno obrazovanje i iskustvo u radu sa ljudima. Sve popularniji među top menadžerima domaćih kompanija je i odabir kouča koji nije sa lokalnog tržišta. To je, takođe, sada moguće lako obezbediti preko pojedinih domaćih HR kompanija koje imaju saradnju sa kompanijama u regionu.
izvor: progressivemagazin.rs
Uspešne kompanije se razlikuju od onih drugih po tome što njihovu organizacionu kulturu karakterišu norme i standardi koji podstiču organizaciono ponašanje usmereno na stalni rast i razvoj, a ne na sigurnost i prosečnost.
Trening i razvoj zaposlenih možemo smatrati ključnim instrumentom proaktivnog i adaptivnog delovanja savremene kompanije u odnosu na postojeće okruženje i jedan od bitnih elemenata za formiranje opšte strategije razvoja svake kompanije. Školsko znanje, po svojoj prirodi, nije dovoljno zaposlenima da mogu uspešno da odgovore na zahteve savremenog načina rada i pogotovo nije dovoljno za prilagođavanje na stalno nove i nove zahteve savremenog tržišta. Da bi u potpunosti bile zadovoljene potrebe privrede, uz formalni sistem obrazovanja, u kompanijama se sve intenzivnije razvija funkcija obrazovanja i obučavanja. Sada već svaka ozbiljnija kompanija teži da ima svoj trening centar gde se zaposleni i menadžeri obučavaju za obavljanje posla na sadržajima iz sopstvene poslovne politike i prakse ili pak koristeći dostupna, nova, stručna znanja. Istovremeno, velikom brzinom razvija se i tržište obrazovnih usluga i taj trend postepeno zahvata i našu sredinu.
Planiranje edukacije za zaposlene u organizaciji treba da bude proces koji organizuje kompanijski HR sektor ili eksterno angažovan HR stručnjak. Sam proces podrazumeva čitav niz aktivnosti, počev od utvrđivanja poslovnih i organizacionih potreba kompanije, odrđivanja budžeta za edukaciju zaposlenih, obezbeđivanja saglasnosti u okviru kompanije (utvrđivanje ko će sve imati koristi od treninga, zašto, kada i kako će imati korist), planiranje treninga i obuka, njihovo sprovođenje, pa sve do evaluacija i povratnih informacija vezanih za eventualne korekcije planirane edukacije.
Za definisanje programa obuke potrebno je prvo analizirati potrebe organizacije. Potrebe za treningom zavise od potreba organizacije u celini i njenih strategijskih planova i ciljeva, potreba odeljenja u kome je zaposleni i individualnih potreba zaposlenog, kao i njegovih rezultata i potreba samog radnog mesta. Potrebe je moguće identifikovati na mnogo načina, a neki od njih su:
Kada HR stručnjak utvrđuje potrebu za konkretnim treningom treba da prilikom tog procesa pokuša da definiše odgovor na pitanje šta kompanija ima od konkretnog treninga i šta svako od učesnika ima od treninga. Takođe, kada se ustanovi jaz između postojećeg i željenog stanja u kompaniji, potrebno je utvrditi koliko će kompaniju koštati dostizanje željenog stanja. Cost benefit analizom potrebno je utvrditi da li je mogući benefit veći od onoga što se ulaže radi dostizanja željenog stanja i tek nakon te potvrde preduzimati dalje korake.
Trening treba da bude usmeren na promenu veština, znanja, stavova ili ponašanja pojedinca. To podrazumeva promene u tome: šta zaposleni znaju, kako rade, kakvi su njihovi stavovi prema poslu, kakav je njihov odnos prema saradnicima ili menadžerima. Plan treninga i podučavanja podrazumeva definisanje: ciljeva obuke (SMART), tehnika obuke - metode, logistike, mesta obuke i trenera koji vrši obuku. Pod postavkom ciljeva obuke HR stručnjak podrazumeva utvrđivanje trenutnog KSA (knowledge, skills, attitude) i željenog KSA da bi na osnovu toga definisao jaz koji treba premostiti. U ciljevima je sadržano ono što zaposleni treba da bude u stanju da uradi pošto uspešno završi obuku. Cilj mora da bude specifičan, a ne generalan (na primer ne naučiti excel, nego naučiti da se prave tabele u excelu). Cilj zatim definiše sadržaj obuke. Obuka će, takođe, biti beskorisna ako zaposlenom nedostaje sposobnost ili motivacija da izvuče korist iz nje. Sam program treninga treba napraviti tako da bude prilagođen nivou obrazovanja, iskustvu i veštinama radnika koji su njime obuhvaćeni. Potrebno je, osmisliti način da se zaposlenima ukaže na potrebu za obukom. Takođe, potrebno je da se u obuci koriste prepoznatljivi primeri, odnosno primeri iz poslovne prakse zaposlenog.
Postoje različite metode treninga koje se mogu koristiti kao što su, na primer, prezentacija odnosno predavanje, upotreba grupnog rada, analiza slučajeva (case study), praktične vežbe, igranje uloga (role play). Nakon sprovođenja treninga potrebno je utvrditi efekte održanog treninga. HR stručnjak prati četiri osnovne kategorije rezultata obuke koje se mogu izmeriti:
Važno je da menadžeri koji vode kompaniju konstantno razvijaju veštine upravljanja i rukovođenja. Pod ovim treninzima podrazumevamo treninge za razvoj veština neophodnih za upravljanje ljudima, vremenom, promenama, stresom, zatim veštine komunikacije, organizacije, prezentacije i tome slično. Za menadžere se može koristiti obučavanje putem menadžerskih igara (podele se na grupe od po pet ili šest ljudi i takmiče se na simuliranom tržištu), spoljnih seminara, programa povezanih sa univerzitetima i drugo. Razvoj menadžerskih veština je često usmeren na razvoj njihove sposobnosti da prevazilaze ono što je zastarelo i da povećavaju motivisanost i produktivnost zaposlenih.
Trening je aktivnost učenja usmerena na sticanje znanja i veština neophodnih za uspešno obavljanje određenog konkretnog posla ili zadatka. Trening pomaže zaposlenima da rade svoj trenutni posao bolje, a razvoj podrazumeva pripremu pojedinaca za budućnost, fokus je na učenju i ličnom usavršavanju. Razvoj može biti usmeren kako na razvoj pojedinaca, tako i na razvoj timova. Uspešne kompanije se razlikuju od onih drugih po tome što njihovu organizacionu kulturu karakterišu norme i standardi koji podstiču organizaciono ponašanje usmereno na stalni rast i razvoj, a ne na sigurnost i prosečnost. Planiranje razvoja je posebno važno za one kompanije koje svoju snagu temelje na znanju i sposobnostima zaposlenih
Uvođenje u posao je proces koji podrazumeva prijem novozaposlenih u organizaciju i pružanje svih informacija koje su im potrebne kako bi što pre u potpunosti preuzeli poslove zbog kojih su primljeni. Cilj uvođenja novozaposlenog u posao treba da bude brza i adekvatna adaptacija, prihvatanje pozitivnih vrednosti postojeće organizacione kulture i obučavanje novozaposlenih za rad na poslovima koje treba da obavljaju.
Prvi korak prilikom uvođenja novozaposlenog u kolektiv treba da bude taj da mu se pokaže da je kompanija u koju se zaposlio ona za koju vredi raditi, sa ciljem da takav utisak o kompaniji zaposleni i kasnije zadrži. Da bi u tome uspeli neophodno je da ne zaboravimo da kada izaberemo i primimo odgovarajuće ljude u kolektiv, sledeći korak je da posvetimo dovoljno pažnje njihovom uspešnom prilagođavanju novoj sredini. Prva iskustva novog radnika, pogotovo početnika, u susretu sa organizacijom i postojećim uslovima rada bitno određuju njegov kasniji odnos prema kompaniji, radu, kvalitetu rada i konačno određuju u znatnoj meri i samu uspešnost u konkretnom poslu.
Uvođenje u posao podrazumeva sve aktivnosti u kompaniji koje su usmerene na novoprimljene zaposlene i ubrzanje njihove socijalne, radne i psihološke adaptacije u kompaniji. Važnost preduzimanja ovih aktivnosti se ogleda u tome da se na taj način utiče na smanjenje fluktuacije i eventualnog brzog odlaska novoprimljenih zaposlenih, smanjuje se mogućnost da se eventualni troškovi treninga ponovo plaćaju za zamenu, ne dolazi do novih troškova u vezi sa procesom ponovne regrutacije i selekcije, a i smanjuje se mogućnost ne poklapanja između onoga što zaposleni na radnom mestu pruža i onoga što se od njega na istom očekuje. Sve su to razlozi koji upućuju na to da pitanju uvođenja novih zaposlenih u posao treba obezbediti dužnu pažnju, a samu organizaciju procesa prepustiti HR stručnjaku. Novozaposleni se uvode u posao tako što kompanija prethodno pripremi program za ove namene, koji sadrži dve grupe aktivnosti - aktivnosti orijentacije novozaposlenog i aktivnosti usmerene na konkretno obučavanje za rad na poslovima za koje je zaposleni primljen.
Aktivnosti orijentacije su usmerene na upoznavanje zaposlenog sa svim stvarima od značaja u kompaniji i počinju od momenta kad zaposleni prvog radnog dana
Doček - Novozaposleni, naročito početnici, se često osećaju nelagodno kada dolaze u kompaniju prvog radnog dana. U glavi im se prepliću pitanja: Kako će rad u kompaniji izgledati? Kako će me prihvatiti moj nadređeni? Kako ću se slagati sa drugim zaposlenima? Da li ću adekvatno moći da odgovorim radnim zadacima? Jedan osmeh na samom ulazu može mnogo toga pozitivnog da učini, te zato prvi kontak sa zaposlenim treba da bude topao i prijateljski. Treba omogućiti da osoba iz kompanije sa kojom će se novozaposleni prvo sresti bude unapred upoznata sa tačnim vremenom dolaska novozaposlenog i da zna koji su sledeći koraci nakon prijema.
Predstavljanje kompanije u neformalnom razgovoru - od veličine same kompanije, načina organizacije i definisane procedure i programa zavisi da li će ovaj razgovor obaviti neposredni rukovodilac, HR stručnjak ili direktor kompanije. Tokom njega treba pružiti informacije o kompaniji i njenoj politici (misija i vizija, aktuelne aktivnosti, glavni klijenti, logo, standardne boje), o pravilima rada u firmi (radno vreme, pauze, procedure za korišćenje godišnjeg odmora i ostalo) i odgovoriti na eventualna pitanja novozaposlenog. Ovo je prilika da se on upozna i potpiše neophodna dokumenta, dostavi neophodne ‘papire’ od prethodnog poslodavca, kopiju kartice na koju će se vršiti uplata zarade i obavi sve druge formalnosti.
Upoznavanje sa neposrednim rukovodiocem i radnim mestom - Novozaposlenog treba odvesti do radnog mesta i upoznati ga sa neposrednim rukovodiocem. Neposredni rukovodilac treba da sa novozaposlenim ostvari prijatnu i opuštenu komunikaciju i da mu tom prilikom pruži informacije o konkretnom poslu koji treba da obavlja, značaju tog posla u kontekstu cele kompanije i o načinima na koje će biti upućen i obučen da ga obavlja u novoj kompaniji. Potrebno je reći nešto i o samoj organizaciji rada i dati informacije o standardima i ponašanju koje se očekuje od zaposlenog. Poželjno je, ukoliko je to moguće, pružiti i neke informacije o mogućnosti usavršavanja i napredovanja u kompaniji.
Upoznavanje sa ostalim zaposlenima - U zavisnosti od procedure, izbora i mogućnosti same kompanije, novi zaposleni može da se provede kroz kompaniju i onda lično predstavi ostalim zaposlenima, ili samo neposrednim saradnicima, a da ostali budu obavešteni ili da se unapred emailom svima najavi prijem novog radnika.
Orijentacija u prostoru – Zaposlenom treba pokazati šta se gde nalazi u novoj kompaniji (sala za sastanke, posebna odelenja, kopir aparati, kuhinja, toalet, garaža i sve ostalo od značaja u kompaniji).
Obezbedjivanje paketa dobrodošlice – Od radnog mesta na koje je primljen zaposleni zavisiće i paket dobrodošlice. Za kancelarijsko mesto najčešće se podrazumeva: radni sto, računar, mobilni, otvorenu email adresu, kancelarijski potrošni materijal (heftalice, spajalice, olovke)
Mentorstvo –Neposredni menadžer treba još prvog dana da odredi zaposlenog koji će biti mentor novom kolegi ili da sam preuzme na sebe tu funkciju. Za sve pitanja i nedoumice u vezi sa radom novi zaposleni mora da zna kome u prvih par meseci može slobodno da se obrati.
Program obučavanja počinje da se realizuje odmah po prijemu novih radnika, a obuhvata zavisno od veličine kompanije i broja primljenih: predavanja, seminare, sastanke, diskusije i što je najvažnije učenje kroz iskustvo i dobijene korektivne instrukcije. Program obučavanja najčešće defi niše neposredni rukovodilac ili mentor koga on odredi, u saradnji sa HR stručnjakom. Cilj obuke u ovom periodu je da zaposleni što pre bude osposobljen da efektivno i kvalitetno obavlja posao za koji je primljen, ali i da se isto tako proceni potencijal novozaposlenog i da se radnik motiviše za rad u novom kolektivu. Da obučavanje novih radnika ne bi postao proces kojim se gubi novac i vreme, neophodno je unapred napraviti plan i sistematizovati aktivnosti. Neophodno je imati adekvatno urađenu analizu posla, inicijalnu procenu šta novozaposleni treba da nauči, kao obučavanje mentora kako bi znali šta njihova uloga podrazumeva i na koji način treba da je ostvare. Sve ove aktivnosti adekatno i blagovremeno obavljene povećavaju mogućnost da će novozaposleni u kratkom roku da bude u mogućnosti da maksimalno dobro obavlja poslove za koje je primljen.
HR odeljenje u samoj kompaniji ili eksterno angažovani HR profesionalci treba u zavisnosti od veličine, potreba i mogućnosti same kompanije da pripremi program prijema novih zaposlenih i da ga definiše procedurom. U okviru tog programa treba pripremiti i priručnik za zaposlene, kodeks poslovnog ponašanja kao i definisati listu zaduženja koja će biti poštovana prilikom prijema novih zaposlenih. Priručnik za zaposlene je priručnik koji na lak i jednostavan način treba da uputi zaposlenog u pravila rada koja postoje u kompaniji. Priručnik treba da sadrži kratak opis kompanije (istorijat i obeležja, vlasničku strukturu, delatnost, organizaciju), informacije o uslovima rada (radnim satima, korišćenju godišnjeg odmora, bolovanju), pravilima za korišćenje službenih automobila, mobilnih telefona, interneta, e-maila, procedurama disciplinskih i žalbenih postupaka, mogućnostima za usavršavanje i napredovanje zaposlenih, brizi o zdravlju zaposlenih i zaštiti na radu. Kodeks poslovnog ponašanja i poslovne etike je priručnik kojim su definisani opšti principi ponašanja u radnom kolektivu, odnosi sa klijentima, poslovnim partnerima i strankama, međusobni odnosi zaposlenih, poverljivost i poslovne tajne, kultura ponašanja i odevanja, pozdravljanje i oslovljavanje, izgled poslovnih prostorija i radni ambijent kao i odgovornost zaposlenih za nepoštovanje kodeksa. Listu zaduženja prilikom prijema novozaposlenog je ček lista koja sadrži podatke o aktivnostima koje treba obaviti pre, tokom prijema i nakon isteka probnog rada za svakog novog zaposlenog (od priprema radnog stola i stolice, nabavka kompjutera, preuzimanje i predaja dokumentacije za novog zaposlenog, uključenje kompjutera u mrežu i otvaranje email adrese, pa do praćenja rada i dostave izveštaja o radu novog zaposlenog nakon isteka određenog vremenskog perioda). Osim utvrđenih aktivnosti u njoj je precizirano kada se koja aktivnost obavlja i ko je odgovoran za realizaciju svake od navedenih aktivnosti. Nakon isteka probnog rada neposredni rukovodilac treba da da izveštaj da li novi zaposleni obavlja zadatke i odgovornosti u skladu sa predviđenim standardima za radno mesto na koje je primljen, kao i da dostavi adekvatno obrazloženje iznetog stava.
izvor: progressivemagazin.rs
Poznato nam je da suštinu menadžerskog posla predstavlja ostvarivanje rezultata i da menadžeri moraju da ostvaruju rezultate uz pomoć ljudi, ali da li uvek imamo i jasnu spoznaju da je prvi korak u celom tom procesu odabir pravih ljudi
Koliko puta ste do sada čuli priču o menadžeru koji je doživeo neuspeh i ako je sve ispravno uradio: pripremio izvanredne planove, napravio jasne organizacione ciljeve, postavio savremene montažne linije, koristio napredne sisteme za kontrolu računovodstva, zato što je zaposlio pogrešne ljude. S druge strane, postoje menadžeri koji su bili uspešni čak i ako nisu imali odgovarajuće planove ili kontrolu. Oni su bili uspešni zato što su znali da zaposle i angažuju prave ljude za prave poslove i da ih zatim motivišu, ocene i unaprede. Sam proces pronalaženja odgovarajućih kandidata je često i vremenski i troškovno zahtevan proces, ali troškovi izbora pogrešnog kandidata su uvek mnogosturko veći.
Ceo proces regrutacije i selekcije se odvija kroz nekoliko faza. Kada se utvrdi potreba za izborom kandidata za upražnjeno ili novootvoreno radno mesto u kompaniji, polazna tačka je definisanje opisa posla. To je pisani dokument koji sadrži podatke o nazivu radnog mesta, dužnostima i odgovornostima na tom konkretnom radnom mestu, očekivanim rezultatima, svrsi posla u kontekstu cele organizacije, podatke o tome kome odgovara i za koga je zadužena osoba na tom radnom mestu. Zatim je potrebno utvrditi željeni profesionalni i psihološki profil zaposlenog na tom konkretnom radnom mestu, koji nam pomaže da definišemo neophodne kompetence pri izboru kandidata. Profesionalni profil se odnosi na odgovarajuća znanja i veštine dok pod psihološkim profilom podrazumevamo karakteristike ličnosti, intelektualne sposobnosti, interesovanja i motivaciju. Sledeća faza je privlačenje potencijalnih kandidata. Nezavisno od toga da li se kompanija opredelila za traženja kandidata unutar same kompanije, putem oglasa u medijima, sajmova ili angažovanjem agencije, ciljevi uvek treba da budu isti: pronalaženje pravog kandidata i kreiranje pozitivnog imidža kompanije u javnosti.
Složenost procesa selekcije zavisi od složenosti radnog mesta za koje se kandidat bira, kao i od ponude kandidata. Međutim, ni u jednoj situaciji izbora ne treba procesu selekcije pristupiti bez adekvatne pripreme i sistema. Racionalan pristup izboru pri zapošljavanju kandidata u razvijenim privredama pokazao je očiglednu prednost nad pristupom ‘od oka’, ili još gore odsustvom bilo kakave selekcije i ulaskom u organizaciju bez provere.
Prijave kandidata stižu u formi CV ili standardizovanog upitnika koje pravi kompanija za konkretni slučaj i kojim može brže da dođe do relevantnijih podataka za odlučivanje o adekvatnosti kandidata. Na osnovu prikupljenih prijava, treba pristupiti procesu predselekcije. Predselekcija prijava podrazumeva vizuelnu i logičku kontrolu, kao i kontrolu po kriterijumima koji su definisani opisom posla i zahtevanim profilom za potencijalne kandidate. Posle obavljene predselekcije pristiglih prijava sledi sledeća faza. U zavisnosti od dostupnog vremenskog roka za selekciju, broja prijavljenih kandidata, planiranih troškova i sličnog, moguće je prvo obaviti testiranje, a zatim intervju ili obrnuto. Ili pak, prvo testirati kandidate, pa obaviti intervju, pa ih dodatno proveriti simuliranjem realnih situacija i rešavanjem konkretnih zadataka predviđenih za to radno mesto. Cilj je da se pre finalnog intervjua i na ovaj način, ukoliko je to potrebno, izvrši procenjivanje da li kandidati poseduju konkretne neophodne veštine za konkretno radno mesto.
Od testova najčešće se koriste psihološki testovi ličnosti, testovi sposobnosti (intelektualnih i posebnih) kao i testovi za proveru kompetencija. Psihološkim testovima mogu rukovati samo psiholozi, što je uređeno Zakonom i kodeksom struke. Takođe, postoji opšta saglasnost da rezultat na jednom testu, sam po sebi nije dovoljan za predikciju, već se uvek kombinuje sa rezultatima na bateriji testova (grupa testova za istu svrhu) i sa podacima dobijenim primenom drugih selektivnih tehnika. Što se tiče testova za proveru kompetenci, oni se često koriste pri odabiru menadžera, ali i pri izboru nekih drugih zanimanja - bankarskih službenika, za administrativne radnike, informatičare i dr. Za određene poslove kao tehnika selekcije može se koristiti pismeni rad, tj. esej iz oblasti kojom će se baviti kandidat na tom radnom mestu za koje konkuriše ili primerci radova i portfolio kada se radi o kreativnim dostignućima, projektima i sličnom. Takođe, jedan od poznatijih i češće korišćenih testova za menadžere je test uzorka posla - ‘in basket’. Test se sprovodi tako što se unapred definišu tipični problemi sa kojima će se zaposleni na tom radnom mestu sretati (poslovni emailovi, odgovori na ponude, žalbe, ugovorne obaveze i drugi tipični poslovi). Zadaci se pišu na ceduljama i ubacuju u korpu (‘in basket’) iz koje je kandidati izvlače i pristupaju rešavanju (pre toga se kandidati pripreme i dostave sve relevantne informacije neophodne za rešavanje zadatih problema). Ovaj test se dokazao kao veoma efikasan i često je koriščen u praksi, kao jedna od tehnika za odabir iskusnih menadžera. U određenim slučajevima i upotreba Mernih centara (Assessment centres) je značajna i koristi se za procenu ponašanja kandidata. Uglavnom se tad koriste testovi uzorka posla i situacioni testovi, kao tehnika za procenu širokog obima karakteristika kandidata.
Intervju se koristi se da se pribave informacije o kandidatu i provere kompetencije kandidata, da se daju informacije kandidatu o poslu i organizaciji i da se zatim po okončanju intervjua interpretiraju podaci koje je intervjuer dobio od kandidata tokom intervjua (kako bi se kasnije mogli uporediti sa podacima o ostalim kandidatima). Intervju u izvesnoj meri (ili potpuno) treba da bude struktuiran, a struktura pitanja po sadržaju treba da bude direktno povezana sa utvrđenim kompetencijama za konkretno radno mesto. Takođe, pre sprovođenja intervjua neophodno je utvrditi način merenja, već u prethodnim fazama definisnih kriterijuma, za konkretno radno mesto. Agencija koja vrši selekciju ili iskusni profesionalac u kompaniji već imaju razrađen sistem postavke efikasnog sistema indikatora i ‘merenja’ za svaku utvrđenu kompetenciju. Za kandidate koji su ušli u najuži izbor vrši se provera referenci koje je kandidat dostavio. Odluku o konačnom izboru kandidata donosi top menadžment ili lice na koje prenesu ovlašćenja. Neposredni rukovodilac trebalo bi da ima važnu ulogu u konačnom izboru kandidata jer je on taj koji će raditi sa novoizabranim ljudima, pa prema tome nije dobro da mu izbor kandidata bude nametnut. Pošto ste zaposlili prave ljude, sada slede novi zadaci - morate im pomoći da se oni uspešno prilagode novoj sredini, ali o tome više nekom drugom prilikom...
izvor: progressivemagazin.rs
