Džek Velč je pravio lično istraživanje na temu kako sistemi procene zaposlenih funkcionišu u praksi. Zaključio je da je situacija vrlo loša jer mnogi menadžeri ne shvataju da nije moguće efikasno rukovoditi ljudima i hrliti ka ostvarenju boljih poslovnih rezultata ako se ne daju iskrene i konzistentne povratne informacije zaposlenima preko integrisanog sistema za procenu.
Sasvim je sigurno da top menadžment neće otići u zatvor ako ne uspostavi formalan sistem procene u kompaniji, ali ako to uradi, zasigurno će sebe, svoj tim i celu kompaniju učiniti boljom i efikasnijom. Ako smo tim i igramo fudbal, jasno je da je primarni cilj da postignemo gol. Ali nam je isto tako jasno i da će taj gol u velikoj meri zavisiti od svakog igrača, od njegove mogućnosti da napreduje, posvećenosti profesionalnim standardima, od njegove energije i motivacije i da to vrlo često može biti presudan faktor za krajnji rezultat. Tako isto je i u ogranizaciji, svaki zaposleni je igrač koji nosi timski dres i njegova uloga njemu mora da bude savršeno jasna, dobro objašnjena, razumljiva, njegov učinak mora biti procenjivan i otvoreno mu treba ukazivati na ono što je bilo dobro, kako bi se dobro ponašanje ponavljalo, kao i na ono što nije bilo dobro i šta treba usavršiti. Samo tako povećavamo šanse našeg tima da postigne gol, a naše organizacije da zaposleni funkcionišu kao šrafovi u satu, a ne kao šrafovi bačeni na smetlište.
Svaki menadžer će vam danas reći da dobar deo svog radnog vremena razmišlja o tome koliko su njegovi zaposleni uspešni u obavljanju posla i kako da poveća njihove individualne učinke zarad ostvarenja zajedničkog cilja. Menadžeri na taj način obavljaju neformalnu procenu zaposlenih i pokušavaju da ispravno ocene uspešnost svakog zaposlenog iz svog tima. Opet, s druge strane imamo podatke da više od 2/3 zaposlenih kaže da ne zna u potpunosti šta se tačno očekuje od njih i šta mora da poboljša u svom radu, da žele bolju dvosmernu komunikaciju sa svojim rukovodiocima, konstruktivan i potpuno otvoren razgovor o ličnim performansama. Verovatno je pravi trenutak da menadžeri i zaposleni pogledaju u svoje iste dresove. Taj pogled zajedništva može se u velikoj meri učvrstiti postavkom formalne procene učinka zaposlenih na nivou organizacije.
Situacija na našem tržištu je takva da tek poneka kompanija ima osmišljene sisteme procene na nivou organizacije. To se nasuprot neformalnoj proceni zove formalna procena učinka i cilj kompanije koja uvodi taj proces je da se na taj način regularno i sistematično vrši procena učinka svih zaposlenih u organizaciji. Proces evaluacije učinka je proces organizovanog i kontinuiranog praćenja, vrednovanja, usmeravanja rezultata i ponašanja pojedinaca radi ostvarivanja organizacionih ciljeva. Zasnovan je na određenim kriterijumima, metodama i sistemima procene. Svaka kompanija treba da osmisli sebi svojstven sistem procene učinka u zavisnosti od delatnosti, ciljeva, svrhe procenjivanja i drugih specifičnosti. Izradu sistema treba poveriti stručnjacima, specijalistima za ljudske resurse, bilo internim, eksternim ili kombinovanom timu. Izabrani i postavljeni sistem procene mora da ispuni neke zajedničke karakteristike: da bude jasan i jednostavan; da ocenjuje ljude po relevantnim dogovorenim kriterijumima; da obezbedi da menadžeri, najmanje jednom godišnje, na formalnim razgovorima sa zaposlenima analiziraju rezultate evaluacije. Dobar sistem procene takođe treba da sadrži i komponentu profesionalnog razvoja i usavršavanja zaposlenih.
Dobro postavljen i ‘oživljen’ sistem procene učinka u velikoj meri predstavlja ‘vetar u leđa’ za samu kompaniju, a za zaposlene i rukovodioce mehanizam koji im pomaže da bolje komuniciraju i da postavljaju i prilagođavaju pojedinačne, individualne ciljeve ‘velikoj slici’.
Koristi za kompaniju:
Koristi za zaposlene:
Koristi za rukovodioce:
O tome ko je uspešan zaposleni i šta sve čini uspeh postoje različita mišljenja i shvatanja. Da bi se govorilo o uspešnosti mora se najpre precizirati na koji aspekt rada se misli. Sam predmet procene mora unapred biti definisan i on zavisi od toga šta organizacija želi da dobije procenom i koje podatke smatra relevantnim.
Moguće je u kompaniji kao predmet procene utvrditi:
Izborom predmeta i kriterijuma procene vrši se na indirektan način usmeravanje ponašanja zaposlenih u kompaniji. Nije isto ako je, na primer, glavni kriterijum procene prisustvo na poslu i disciplina radnog vremena ili ako je to poštovanje standarda ili inovativnost i kreativnost ili proizvedena količina jedinica ili nešto potpuno treće. Bitno je voditi računa da svaki izabrani predmet i kriterijum procene treba da bude u vezi sa unapred određenom svrhom (nagrađivanje, delegiranje poslova, edukacija, razvoj i dr).
To zavisi od izbora svake konkretne firme. Grafička skala za procenu (graphic rating scale) i esej metod (essay evaluation), kao i ček liste (checklist) su najčešće korišćeni. MBO (upravljanje putem ciljeva) se takođe koristi često, ali u praksi više za menadžere, stručnjake i tehničko osoblje, a manje za administrativno i proizvodno osoblje. Postoje i razne druge tehnike, ali su manje korišćene u praksi. Upravljanje putem ciljeva je metod koji zahteva od menadžera - procenjivača da postavi merljive konkretne ciljeve svakom zaposlenom i da potom s vremena na vreme razmatra sa tim zaposlenim napredak u ostvarivanju tih ciljeva.
Grafička skala za procenu funkcioniše tako da se postave neke bitne karakteristike (objasni se u nekoliko rečenica šta znače) i onda procenjivač ocenjuje te karateristike sa ne zadovoljava, zadovoljava, dobar, vrlo dobar, odličan.
Esej metod - procenitelj opisuje jake i slabe aspekte ponašanja zaposlenog i na osnovu toga se diskutuje o konačnoj proceni sa zaposlenim.
Ček liste - čekira se od strane procenitelja ispunjenje ciljeva ili posedovanje određenih karateristika.
U skladu sa potrebama sve nabrojane metode mogu se koristiti zajedno ili je moguće koristiti kombinaciju dve ili više tehnika, a sve zavisno od situacije i kompanijske politike.
Sistem procene uspešnosti je kompleksan i bitan proces u svakoj organizaciji i treba da ga definišu HR stručnjaci u saradnji sa neposrednim rukovodiocima i uz podršku top menadžmenta. Kada proces jednom ustanovimo i primenimo potreban je stalan kontinuitet i usavršavanje primene procesa. Ponekad se dešava da i pored najboljih namera ceo proces zaposleni dožive kao ‘strano telo’. Razlog tome je često razmimoilaženje teorije i prakse. Problem je najčešće u vezi sa tim da menadžeri pritisnuti biznis ciljevima, projektima i drugim svakodnevnim poslovima daju prioritet tom delu funkcija na račun brige o učinku i razvoju zaposlenih koji su im podređeni. Ceo proces onda može dobiti drugačiji prizvuk. Možemo reći da je na kraju dobar onaj sistem procene koji se vremenom uklopi i dobije ‘životnost’, pa se u organizaciji ne doživljava nametnuto i stresno, već deluje podsticajno na razvoj svih zaposlenih.
izvor: progressivemagazin.rs
