Kada želim da pričam o sprovođenju promena u kompaniji uvek prvo pomislim na tikvice. Priču u kojoj su glavni akter tikvice i baka moja koleginica predavač koristi kao ilustrativan primer na treninzima iz oblasti upravljanja promenama i kreiranja organizacione kulture kompanija. Priča ide ovako…u kuhinji majka i ćerka prave ručak i seku tikvice, svaku tikvicu seku tako da se odstrane oba kraja i onda se tikvica stavlja u šerpu. Posle nekog vremena, ćerka, koja je sve vreme pomagala majci i sekla i slagala tikvice zajedno sa njom, upita majku zašto oni seku tikvice na taj način. Majka se zamislila i onda joj odgovorila da ona zapravo ne zna odgovor na to pitanje i da bi najbolje bilo da pita baku, jer su oni tako oduvek radili i da baka sigurno zna razlog. Kada je devojčica pitala baku, baka se samo nasmejala i odgovorila joj da je to bilo tako jer u njeno vreme nije bilo velikih šerpi, pa je bilo potrebno da se tikvice prilagode veličini šerpe, i dodala je da oni sada, naravno, nemaju više potrebe da seku tikvice na taj način…
“Koliko ‘tikvica’ postoji u mojoj kompaniji i kojom brzinom se menja veličina ‘šerpi’? “ je jedno od važnih pitanja za svakog dobrog mendžera... Ali, nažalost, nije dovoljno samo imati predstavu o postojanju potrebe za promenama, najveći izazov za svakog menadžera upravo će biti njihovo sprovođenje.
Često čujemo menadžere, direktore ili vlasnike kako kažu: “Moja organizacija treba da se menja. Na koji način da na to nateram ljude koji rade u njoj kada svi žele da sve ostane po starom?”. Da li je baš tako?
Vrlo često se dešava da je veliki broj zaposlenih već i sam u suštini uočio potrebu za izvesnom promenom, potrebno je ‘samo’ da ih ‘ubedimo’ da je naš koncept promene prava stvar i za kompaniju i za njih lično. Svaka promena je proces i da bi u potpunosti zaživela potrebno je da ljudi shvate, u glavama i u srcima, zašto je promena neophodna i kuda ih vodi. Potrebno je da svaka promena ima jasno definisanu svrhu i cilj, odnosno da promenu postavimo kao proces koji ima red. Čak i onda kada na samom početku uvođenja promena nema svih informacija za potpunu argumentaciju, ona mora postojati. Ako želimo uvođenje promena mora neko da ustane i jasno kaže sve ono čime se od argumenata trenutno raspolaže, da ukaže na eventualne sumnje i strahove koji trenutno postoje, ali da pritom konkretno predstavi čvrst poslovni stav koji ‘pije vodu’.
Čak i kada sve uradimo kako treba nikad se neće desiti da su svi otvoreni i da iskreno prihvate uvođenje promena. Da bi došlo do promene, na vrhu su vam potrebni oni koji istinski u nju veruju, a na svim drugim pozicijama oni koji su spremni da zavrnu rukave. Bitno je da pokretač promena ima prave ljude oko sebe koji zajedno sa njim dele iste misli, stavove i veru. Bez tog ‘energetskog jezgra’ sprovođenje promene će biti veoma teško, gotovo nemoguće.
Kada uvodimo promene u kompaniji važno je da, između ostalog, imamo odgovor na dva pitanja: zašto je promena koju uvodimo važna za kompaniju i zašto je promena koju uvodimo važna za svakog zaposlenog koji treba da učestvuje u sprovođenju promene. Ono što se ne sme zaboraviti je da svaki put kada menadžment progovori o nužnosti promena u poslovanju kompanije treba zaposlenima da uputi i poruku o pozitivnom učinku te promene na ličnom nivou za svakog od njih. Čak i kada su po godinama stariji i na višim položajima u kompaniji, ljudi te poruke čuju.
Prema procenama Jacka Welcha u prosečnoj kompaniji 10% zaposlenih može se nazvati ‘rođenim pokretačima promena’ - to su oni koji u promenama istinski uživaju i u njihovu realizaciju su spremni da ulože veliku energiju i optimizam. Njih oko 75% u početku neće biti oduševljeno promenama, ali kada ih uverite da su one nužne oni će kazati : “U redu, ako je tako, krenimo već jednom!”. Preostalih 15% čine oni koji žive u prošlim vremenima bilo u emocionalnom, intelektualnom ili političkom smislu. Oni će se boriti protiv promena sve do mučnog kraja. Za kvalitetno sprovođenje promena u kompaniji od strane spremnog menadžmenta važno je da ova treća grupa, tzv. ‘opirači promenama’ ne ostanu u novoj radnoj sredini koju gradimo i koja ima novu viziju budućnosti koju oni ne žele da prihvate.
Da bi promene zaživele i postale stvarne potrebno je dovoljno pozitivne energije i uverljivih argumenata koje će vremenom privlačiti sve više zaposlenih na stranu prihvatanja i učestvovanja u promenama. Najbolji podstrek za sve aktere u promenama je uočavanje prvih pozitivnih rezultata i ispunjenje obećanih ličnih benefita.
Prilikom uvođenja promena važno je podsticati ‘pozitivnu statistiku’ koja se odnosi na uvođenje promene. Moć pozitivnog govora je velika. Ako to okolnosti dopuštaju, treba ukazati na pozitivne primere. Ponekad je to moguće učiniti prikazom pozitivne statistike. Dobro bi bilo objaviti broj odeljenja, zaposlenih i/ili kolega koji su već uključeni u nov način rada, umesto da se pažnja posvećuje onima koji odbijaju da nov režim rada prihvate. To ide u prilog poznatoj hipotezi da se učestalo neželjeno ponašanje ne treba oglašavati, jer takav podatak može doneti veću štetu nego korist. Upotrebom negatativnog socijalnog dokaza, može zapravo doći do suprotnog efekta tj da poruka bude da se javnosti ukaže na opštu rasprostranjenost neželjenog ponašanja umesto na nepoželjnost takvog ponašanja. Zato kad god je to moguće treba izbeći ovu zamku i ukazivati na pozitivne primere koji idu na ruku uvođenju promene.
Naoružajte se strpljenjem, promene se ne uvode preko noći. Obično je potrebno godinu dana i duže za uočavanje prvih rezultata korporativnih promena. Sve počinje od hrabrosti, da li je imate?
izvor: progressivemagazin.rs
